Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Себе на уме

 

В слияниях и поглощениях нет ничего против ного рыночной природе. Бизнес – тот же продукт, если есть цена и покупатель. Мно- гие региональные брэнды раскручивались владельцами с прозрачной целью: дороже продать свой бизнес корпорациям и выйти из игры. И снова войти с инвестициями, но уже в новую, непаханую нишу. Есть примеры и более мягких вариантов слияния, когда отцы-основатели становятся совладельцами и/или топ-менеджерами поглощенных направлений. Почему же так велика доля компаний, не желающих продаваться ни за какие деньги?
В нежелании сдаваться слияниям и поглощениям читается не только естественное (и во многом – эмоциональное) стремление удержать «взрослого ребенка» в «родительском доме». Бизнесу, несущему на себе слишком яркий отпечаток личности
создателя, отчуждение может не только претить, но и вредить. Личная вовлеченность собственника - одна из причин, по которой мы можем в подробностях наблюдать процесс «взросления» и усиления позиций отдельных региональных компаний на фоне главенствующей тенденции укрупнения. Анализируя развитие независимых и гибких бизнесов, среди нестандартных индивидуальных решений эксперты находят общие для всех беспроигрышные стратегии и тактики: диверсификация рисков, создание некопируемых продуктов, построение замкнутого цикла бизнес-процессов вместе с партнерами. Эти рецепты можно оформить в список секретов успеха.

Диверсификация продуктов и направлений

Классика жанра: как только основной продукт показывает динамику роста, начинается поиск нового перспективного сегмента. Старт происходит с опорой на существующие ресурсы: поставщиков, партнеров, наработанную клиентскую базу, знакомые бизнес-процессы.
Производитель моторов выводит под своей маркой моторное масло, производитель поршней – поршневые кольца, продавец запчастей – охлаждающую жидкость…Такая диверсификация имеет прямое отношение к теме объединения усилий, если новые направления создаются в партнерстве: ЗМЗ-«Дельфин-групп», «Мотордеталь»-Гетце, «ПигМа»- ККМ (производитель тосола).
Диверсификация бизнесов оптовых операторов в сторону розничного направления - это еще и возможность сократить цепочку от производителя до прилавка. Сокращение числа звеньев упрочняет ее.

Новый формат

Оригинальная концепция бизнеса или продукта может быть уникальной или новой только для данной территории. По матрице BCG, это «трудные дети» с потенциалом перехода в «звезды». В информационном обществе и при массовом производстве формат копировать легко: выигрывает не тот, кто придумал, а тот, кто первым тиражировал идею. Поэтому главное условие успеха – достаточные ресурсы для яркого старта. Если создатель оригинального бизнеса не успеет первым мультиплицировать свою находку, это сделают другие, и приоритет будет потерян.

Создание некопируемого продукта

Чаще всего это касается интеллектуальных или технически сложных продуктов: консалтинг, проектирование, IT-решения, цифровая и бытовая техника. Развитая кастамизация - адаптация под задачи, поддерживающий сервис, консалтинг - становится уникальным атрибутом. Однако специфичность бизнеса в данном случае сама порождает ряд проблем, связанных с выживанием. Во-первых, такому бизнесу трудно конкурировать на массовом рынке, приходится уходить в профессиональную нишу. Во-вторых, велик риск лишиться преимуществ вместе с уходом квалифицированного персонала, а лояльность сотрудников – затратный и хрупкий ресурс. Переход к конкуренту технолога пищевого производства, как правило, сопровождается потерей ноу-хау, конкурентных преимуществ и доли рынка. Наученные горьким опытом, производители стали уделять серьезное внимание защите коммерческой информации.

Позиционирование в нише

Заказчик программы интегрированных маркетинговых коммуникаций, как правило, снимает первые сливки в столицах, не торопясь в регионы. А там зияющую воронку растущего спроса (как это происходило с бутилированной водой и фитнес-центрами) уже наблюдают местные предприниматели. Все региональные инвестиции разом, как по сигналу, устремляются во «вкусный» сегмент. Не успевшие его «застолбить» сразу начинают позиционироваться в его более узких нишах. Например, разливают воду в стеклянные «VIP-бутылки», поскольку сегмент ПЭТ-1,5 л прочно занят конкурентами.

Группы компаний и партнерства

Нескольких самостоятельных бизнес-единиц, отвечающих за разные направления, как правило, уже объединены общим акционером или учредителем, общими организационными ресурсами, связями, офисом. На первых порах это помогает снижать издержки и диверсифицировать риски: если какое-то направление откровенно убыточно, группа его закрывает. Пересечение целевых групп помогает использовать кросс-маркетинг, экономить на рекламе. Финансовая взаимопомощь направлений укрепляет кредитную историю каждого из них.

Дружественные конкуренты

Речь идет не о картельных сговорах на региональных рынках, а о подобии промышленно-сбытового кластера. Совместно с конкурентами можно сделать более широкое предложение клиентам, совместно заказать омнибусные исследования, вместе проводить рекламные кампании, лоббировать общие интересы.
Кроме самих управленческих «рецептов», есть и общие принципы, на которых они базируются. В первую очередь, это личное участие собственника в принятии решений. В среде поглощений (в том числе, и недружественных) делегировать кому-то вопрос экономической эффективности бизнеса рискованно. Другой принцип - соприродность компании и ее клиентов. Важно в определенный момент понять: это не наш клиент - и не тратить на него ресурсы. В-третьих, партнеров лучше выбирать из своей «весовой категории». Это облегчает достижение паритетных условий и позволяет расти вместе. Условия «эксперимента» становятся все более жесткими. Возможно, методы тех, кто выстоит в борьбе за автономию, и станут впоследствии верным рецептом Success story.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2015 «b-mania.ru»