Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Искренне ваш сервис

 

О логической связи между целями компании, ее управленческой философией и уровнем кастамизации мы говорили с бизнес-тренером Виталием Жандаровым (г. Москва).
Виталий Жандаров предлагает различать сервис в двух его значениях:
сервисные службы как отдельный вид деятельности (услуги ремонта, перевода, доставки, связи) и собственно обслуживание. Второе – это то, что компания делает для клиента дополнительно к тому, что декларирует. Чтобы клиенту было удобно и комфортно, приятно воспользоваться услугами или продуктом. Обслуживание – неотъемлемая часть первого, независимо от того, устанавливаем ли мы окна, консультируем людей, принимаем пациентов в стоматологической клинике или продаем что-либо.
– Речь пойдет о сервисе как обслуживании. Виталий Анатольевич, так всегда ли качественное обслуживание является необходимым условием успешного бизнеса?
– Мое мнение таково: если я предлагаю то, чего у других нет, то сам факт моего предложения на рынке будет достаточным. Вопрос сервиса – это вопрос того, насколько я готов дополнительно вкладываться, чтобы сделать свой бизнес еще привлекательнее, чтобы действительно любоваться результатом.
Если ты в пустыне продаешь воду – сервис не актуален. А если рядом встал второй продавец, который предлагает такую же воду, напитки, лимонад - то возникает конкуренция, и тогда нужен сервис. Становится важным не только то, ЧТО ты продаешь, но и то, КАК ты это продаешь.
Когда вы делаете рынку новое предложение, то оно может быть сделано в области ЧТО или в области КАК. Если рынок насыщен, основные конкурентные преимущества следует искать именно в области КАК, то есть в области сервиса. Сервис - это «продуманность». Предлагать товар или услугу в удобных местах, в нужное время и делать это так, чтобы у клиента возникало приятное ощущение, что о его комфорте кто-то позаботился. Хороший сервис ненавязчив. Критерий хорошего сервиса: я его не замечаю. От него остается лишь приятное ощущение. И это ощущение очень важно – ведь жизнь состоит из удовольствий.
– Качество сервиса каким-то образом зависит от целей, которые преследует собственник бизнеса?
– Цели владельцев бизнеса могут быть разными. Я разделяю их на три вида. Первый - бизнес в режиме проекта, когда главным является не прибыль, а какие-то другие, стратегически важные ценности: захват доли рынка, создание имиджа и тому подобные. Здесь качественный сервис может сыграть ключевую роль как конкурентное преимущество.
Второй - бизнес рантье. Собственник хочет как можно меньше вкладывать и как можно больше получать. Он уже пять лет жизни на этот бизнес потратил, теперь осталось выжать из него все соки и, например, закрыть или продать, перенаправив средства в новые проекты.
Третий - бизнес как хобби. Здесь соотношение затрат на сервис с отдачей от него становится не самым главным. Владелец может нести существенные траты, но при этом его цель – делать бизнес действительно красиво и получать от этого удовольствие.
Владелец играет в свой бизнес – это его право. В таком случае честный менеджер должен выполнять его требования. Вот если наемный менеджер «со своим уставом» – это уже непорядочно.
– Различаются ли потребители восприимчивостью к сервису?
– Среди самых разных людей, с разными доходами довольно часто звучит мнение, что сервис значительно отличается в худшую сторону от их ожиданий, от того, каким его хотелось бы видеть. Есть такое понятие как «уровень достаточности» сервиса. Для каждого ценового сегмента и для каждого потребителя он свой. Уровни достаточности сервиса могут сильно разниться - как отличаются друг от друга форматы и качество обслуживания в московских сетях: есть «Квартал», есть «Седьмой Континент», а есть «Азбука вкуса». Покупатели бывают требовательными и непритязательными, их кошельки могут быть «толще» или «тоньше». Каждый в итоге выберет лучшее обслуживание среди магазинов, рассчитанных на него.
Конкуренция происходит внутри ценовых сегментов. И при переходе к более дорогому значение сервиса для потребителя будет возрастать. В дешевом сегменте требования могут быть простыми - лишь бы не хамили. В среднем - мы уже хотим, чтобы продавец нам улыбался, а в высоком сегменте ценится личностно ориентированное обслуживание. На высшем уровне, в VIP-обслуживании, важно предлагать сервис на опережение.
Покупатель из дешевого сегмента закономерно будет воспринимать автомобиль Ford как излишество: ему не нужны «навороты», лишь бы машина ездила. Нет рынка «вообще» и нет потребителя «вообще», поэтому и требования к уровню сервиса, к комфорту обслуживания в каждом случае разные. Но, независимо от ценового сегмента, каждому клиенту хочется получать внимание и искренность.
– Подчас мы встречаем нарочито «вылизанный» сервис, персонал искусственно улыбается, пристает с шаблонными вопросами. Это только вызывает отторжение...
– Здесь мы сталкиваемся с бездумным воплощением стандартов. К сожалению, российскому бизнесу свойственно убогое понимание стандартов обслуживания. Оно присутствует везде. Что такое стандарты? Это лишь внешняя сторона. Главное - внутренняя сторона отношения к клиенту: насколько ему приятно пользоваться услугой и что еще он хотел бы получить. Вот эти важные составляющие отношений должны быть выделены. Именно они должны составлять нормы общения с клиентом. Уже потом они облекаются в стандартные требования: что должно быть обязательно сделано, чтобы отношения с клиентом способствовали развитию бизнеса. Стандарты – это лишь маркеры, которые помогают перевести критерии человеческих отношений на понятный язык.
Формальные признаки никак не заменяют внутреннего содержания отношений. Когда внешняя сторона коррелирует с внутренней – тогда и появляется искренность.Если в магазине мне сказали «Добрый день!» искренне, я не обращу внимания, что со мной поздоровались уже дважды.
Есть компании, где не привязываются ни к каким стандартам, просто требуют искренности от людей и обращают на это внимание. Туда обычно приятно позвонить, потому что слышишь радушие в голосе. А туда, где этого нет, звонить не хочется. А если я почувствовал неискренность, то воспринимаю вышколенную вежливость как пустую формальность - и отношения не возникает. Когда содержание игнорируют, стандарт превращается в шаблонные отношения. Случается, что высший менеджмент искренности требует, а прямой руководитель не доносит содержание до персонала. Если персонал действует по тупому шаблону, то обучать его должен другой человек - тот, кто вкладывает в стандарты содержание.
– Как же происходит трансляция внутреннего отношения к клиенту от менеджмента к персоналу?
– Есть два способа построить взаимоотношения с клиентами. Можно положиться целиком на личный фактор, но тогда это большая ответственность и риски. Можно задать жесткую структуру ответственности, в которой технология принятия решений будет обеспечивать уверенность. Цели собственника должны быть обращены в задачи менеджера, задачи менеджера – в ответственность исполнителя, а затем уже в полномочия.
– Что вправе решать сам персонал? Например, кладовщица на свой страх и риск отпустила скоропортящийся товар постоянному клиенту, хотя тот не привез оборотную тару. За нарушение логистического регламента ее лишили премии. Персонал склада обиделся: старались сделать лучше для клиента…
– Есть границы полномочий. Принимая решение, персонал берет на себя и ответственность. Другое дело, что полномочия ему не всегда даны: рядовые сотрудники не видят закономерностей бизнеса. И то решение, которое они приняли сейчас под свою ответственность в пользу клиента, может обернуться гораздо большими убытками для компании, чем потеря испорченного продукта и недовольство клиента. Нужно просто уметь донести это до персонала.
А персонал нужно научить вежливо отказывать в услугах, не обижая при этом клиента. Он может и должен грамотно объяснить причины отказа. С каким отношением отказать – вот в чем главный вопрос. Даже в корпоративных дискаунтерах «Метро» и «Ашан», куда приезжают обеспеченные люди, владельцы бизнесов, персонал умеет отказывать клиенту, пропустившему свою очередь. В противном случае сдвинется вся цепочка, неудовлетворенными окажутся все остальные клиенты.
– Но всех ведь не переучишь. Текучка персонала сказывается на качестве сервиса?
– Есть компании, для которых высокая текучесть кадров является нормой. Это, конечно, минус. Но есть и плюс – большие объемы и прибыль с оборота. Если такая компания сосредоточится на удержании персонала, на создании ему всяческих условий, то ее может ждать финансовый крах, соответственно и персонал лишится рабочих мест. В другом случае, когда персонал вторичен по отношению к отточенной логистике, обеспечен стабильный рост доходов и стабильный заработок.
Все, в конечном итоге, зависит от целей бизнеса и требований того конкретного сегмента потребителей, для которых компания работает. Как только меняется уровень дохода у представителей этого сегмента, люди едут за границу, знакомятся с уровнем сервиса там – и уровень их требований растет. Этот процесс постоянный.
– То есть, подход «КАК» становится все более актуальным?
– Сервис – это то поле, на котором сейчас можно очень сильно выиграть. Владельцам и топ-менеджерам нужно перестать смотреть на «готовность рынка», раздумывать: принять или не принять определенный уровень сервиса. Нужно прежде всего спросить себя самого: готов ли я использовать сервис как конкурентное преимущество и предложить людям, которые голосуют за мой товар деньгами, то, чего они сейчас хотят?
Нужно перестать ловить волшебных «золотых рыбок» в виде «стандартов сервиса», искать готовые «золотые решения». Золотых рыбок не продают ни оптом, ни в розницу.
Стандарты - это только инструмент, который позволяет по формальным признакам оценить, насколько то или иное требование выполняется. Нужно обязательно привести их к внутренним нормам. И каждый раз будут получаться разные стандарты.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2015 «b-mania.ru»