Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


«Топ»-модель

 

Для выявления и «зажигания» «звезд» тренер Игорь Романов предлагает четкую стратегию, состоящую из набора последовательных действий. Структурный реинжиниринг (или ревитализация, от латинского re-vita - «возвращение к жизни») по времени занимает год-полтора и начинается с анализа кадровой ситуации, которую собственник имеет сегодня.

«Звезды», «шлак» и «оболочки»

Вначале нужно выявить неэффективных сотрудников. Это особенно важно на этапах качественного роста компании: неэффективным сотрудникам противопоказано передавать бизнес и его самостоятельные подразделения.
Чтобы определить тип сотрудника по классификации Романова, используется групповая методика оценки личности (набор простых вопросов, на которые отвечает весь коллектив). В итоге о каждом сотруднике формируется «коллективное» мнение, состоящее из оценок его подчиненных, «равных» коллег, руководителей разных звеньев.
Логично, что в первую очередь нужно избавиться от неэффективных сотрудников, то есть «шлака». Степень «хирургического вмешательства» может быть разной, но вряд ли удастся совсем избежать «удаления аппендиксов» и «пересадки органов». «Понтовые бездельники», «психи» и «пляжные девочки»,* расплодившиеся в компании, тормозят ее развитие и оттягивают ресурсы. Однако увольнение – это крайняя мера, считает Игорь Романов. «Минусов масса. Во-первых, увольняя кого-то, мы теряем, возможно, гениального сотрудника, который попал не на свое место. Есть и более опасные риски: юридические, внутренние, внешние. Под угрозой может оказаться внутренний имидж компании: остаются коллеги-друзья человека, с которым распрощались, их отношение к руководителю может резко измениться не в пользу последнего. Внешние риски еще более масштабны». Романов приводит в пример ситуацию, сложившуюся вокруг шинного завода в одном из регионов. Решением из головного офиса на предприятии было сокращено примерно 3/4 сотрудников. «Голове» стоило знать специфику заводского района, чтобы не допустить событий, за этим последовавших. На заводе «наследственно» работала целая «династия» людей, которые после массовых увольнений оказались за воротами. При этом основная часть рабочих проживала вокруг завода. В итоге 2000 человек, которых оставили, получили клеймо штрейкбрехеров – не только от бывших коллег, но и от членов их семей, – остальных же стали считать пострадавшими героями. Уровень криминогенности в районе резко скакнул вверх.
Иногда выгоднее найти людям другое применение, чем увольнять, считает тренер. Но бывают и исключительные случаи, когда увольнять нельзя в принципе. «Существует хороший метод – инкапсуляция. В «капсулу» можно поместить сотрудников-«детей» (имеются в виду родственники начальства, а также неприкосновенные старожилы и пр. - Ред.). Желательно, чтобы «капсула» была обособлена от эффективной команды даже территориально. На практике инкапсуляция может выглядеть как выведение сотрудников, которых «нельзя увольнять», в отдельное подразделение, которому будет поручена какая-нибудь «сверхважная» задача. Например, для «детей» это может быть функция взаимодействия с чиновниками», - то ли в шутку, то ли всерьез заключает Романов.
Избавившись от «шлака», нужно решить, что делать с эффективными сотрудниками. Их предстоит разделить на три группы: специалисты, менеджеры и предприниматели. Первый кризис роста компании заключается в следующем: специалисты, с которых начинался бизнес (малый бизнес часто начинается с желания заработать денег на том, что сам хорошо умеешь делать), физически перестают справляться с возросшим числом заказов. Вот здесь перед собственником и возникает дилемма: расширяться или не расширяться? Если первое, то нужно набирать новых специалистов, которыми, как правило, начинает управлять старый специалист. Не факт, что новые будут иметь компетенцию старого, и не факт, что из старого получится хороший менеджер. Компания почти наверняка сдаст позиции по качеству сервиса, число неудовлетворенных клиентов будет расти. Второй путь: не расширяться и не набирать людей, но тогда компания будет терять заказы и деньги. Теоретически выход из кризиса прост: найти хороших специалистов и хороших менеджеров.
Прирожденный специалист определяется просто: ему нравится его дело. Он может и руководить, но делает это скрепя сердце, потому что больше платят. Он обладает необходимыми знаниями, умениями и навыками. Он может расти профессионально как специалист, не преследуя цели построить карьеру. И в то же время нельзя быть «самым главным слесарем» на заводе. Либо ты слесарь, либо – не слесарь. Однако любая карьера застывает на уровне некомпетентности сотрудника. И в случае с «продвинувшимся» специалистом карьера может застопориться именно потому, что он не умеет управлять человеческими ресурсами. В то время как это и есть ключевая характеристика менеджера. Хороший менеджер не просто управляет людьми, он чувствует себя при этом комфортно: берем и планируем, мотивируем, ставим задачи, спрашиваем, добиваемся результата, поощряем или устраиваем разбор полетов. Предприниматель – отдельная тема. Страсть к предпринимательству бывает только врожденной, это тип личности. Такому человеку не интересен продукт, ему не интересны люди. Ему интересно делать деньги, и он делает их увлеченно. В большинстве случаев, после оценки команды по такой схеме, картина получается примерно такой: 40% людей нельзя причислить ни к одной группе (так называемые «оболочки»), остальные 40-60 % – специалисты. «Если вы начали анализировать ситуацию таким образом, то вы, скорее всего, и есть единственный предприниматель в команде», – провоцирует Игорь Романов. Ситуация, близкая к идеалу: 10-15% сотрудников – предприниматели, 20% - менеджеры, 2/3 – специалисты.

Эффективность и лояльность


Нет смысла строить новое на обломках разрушенного до основания. Лучше постепенно внедрять новую корпоративную культуру, «замешанную» на принципах эффективности. Отныне действующей команде и новичкам придется соответствовать модели высокоэффективного сотрудника, который «в разрезе» должен состоять из трех компетенций. Максимально общий уровень компетенции – опыт, знания, навыки. Этот уровень легче всего меняется и легче всего диагностируется при приеме на работу. Технология рекрутинга редко позволяет оценить на собеседовании более глубокие слои компетенции сотрудника. Можно ли оценить способности человека? Только интуитивно. Беспроигрышный и практически единственный способ – собрать информацию: как быстро человек учился новому, решал абсолютно новые для него задачи? И в этом смысле сотрудники, достигшие больших успехов при наличии непродолжительного опыта работы, однозначно являются способными.
Самый глубокий уровень компетенции – ключи эффективности. С деловой точки зрения интересны пять навыков высокоэффективных людей. Во-первых, эффективный сотрудник ориентируется на цель, в то время как средний – на функцию или процесс. Лишь 15% людей изначально в любой деятельности ориентированы на цель. Остальных нужно этому учить, а 40% не способны к этому в принципе. Во-вторых, нужный компании сотрудник видит условия, а не препятствия. В соответствии с новой корпоративной культурой, становление которой происходит в процессе реинжиниринга, всем сотрудникам запрещается говорить: «Я не могу это сделать, потому что…». Правильная формулировка: «В этих условиях цели можно достичь таким-то способом». В-третьих, эффективный сотрудник видит источник результата в себе. Люди любят говорить безличными предложениями, если они сделали что-то не так: «Мне не повезло». Или деятелем-виновником становится сама работа, а также инструменты, для нее необходимые: «Машина «закипела» вместо «Я перегрел двигатель», «Компьютер «заглючил» вместо «Я подцепил вирус, пока просматривал сомнительные сайты». «Это как девушки, – объясняет Романов. – У них всегда все «как-то сделалось». Когда женщина приходит ко мне как к психологу и жалуется, что «была любовь, а потом ушла», мне хочется посоветовать ей обратиться в сыскное агентство». Эффективные сотрудники осознают, что точка отсчета любого действия или бездействия – в них самих. Такой сотрудник ищет работу, а не ждет заданий. Если нет сражения, пират точит саблю. Нужно довести до сведения каждого: «Начиная с сегодняшнего дня меня не интересует, говорили тебе, что делать, или не говорили. Если ты не знаешь, каких целей должен достичь через полгода, тебя нужно уволить уже сегодня». Следующий ключ доступа к эффективности имеет прямое отношение к успеху компании в будущем и заключается в том, что каждый сотрудник должен непрерывно меняться. Если люди вас устраивают с точки зрения эффективности сегодня, то завтра могут уже не устраивать, если они склонны застывать в развитии.
Когда определены наиболее эффективные сотрудники, можно думать о перераспределении полномочий. Однако делегировать нельзя до тех пор, пока не определена лояльность кандидатов. «Программа формирования лояльности сотрудников» сегодня должна быть секретным документом любой компании, учитывая тот факт, что в современном изменчивом мире лояльность ценного сотрудника купить (за деньги или за что-либо другое) очень сложно. Вот некоторые «фишки» формирования лояльности. Во-первых, нужно добиться того, чтобы любой рядовой сотрудник абсолютно честно и абсолютно четко мог ответить на вопрос «В чем мы лучшие?», знать миссию компании и быть уверенным в эффективности своего руководителя: видеть, как его ценят партнеры, как ему завидуют конкуренты, как его экспертные мнения появляются в СМИ и т.п. Важно: команда должна знать, что она – команда победителей. Никогда и ни при каких обстоятельствах нельзя говорить, что «все плохо», а ведь многие руководители постоянно используют «все плохо» в качестве инструмента влияния на результативность. Это в корне неправильно. Важно также помнить, что чем больше сотрудник вкладывает в организацию, тем тяжелее он уходит.
«Экспресс-посвящение в «лояльных сотрудников» – это не банальная вечеринка, – заключает Игорь Романов. – Это корпоративный обряд инициации нового сотрудника, на который должен быть выделен специальный бюджет. Истинная задача такого мероприятия – дать новичку возможность пообщаться с руководством и «побрататься» с коллегами в измененном состоянии сознания».

«Звездные» ценности


Выступления на семинаре Антона Калабина и Николая Терещенко были абсолютно полярными по «подборке» ценных методов работы со «звездными» кадрами. Тем неожиданнее оказалось ощущение единой «красной нити» в этих выкладках. Вот лишь некоторые из них.
• Go-go meeting (Антон Калабин). «Каждый вторник в 10 часов утра все 10 топов нашей компании собираются в одном и том же помещении. Явка обязательна. И по очереди, включая генерального, стоя делают доклад максимум на 3 минуты. Это всегда ответы на три простых вопроса: «Что сделано за истекшую неделю? Что будет сделано за текущую неделю? В чем сильные проблемы и что топ собирается с этим делать?» Мы получили потрясающий эффект. Такая форма очень эффективна с точки зрения тайм-менеджмента. За короткий срок все знают общую ситуацию в компании. Заканчиваем ритуальной фразой: «Нет ли у кого-нибудь чего-нибудь, что он хотел бы озвучить в это время в этом составе?» Подчеркну, что go-go meeting – это не отчет перед гендиректором, а именно способ синхронизации топ-менеджеров».
• Мотивационная беседа (Николай Терещенко). «Это главный инструмент руководителя. Из большого количества таких бесед и состоит управление. А приемов масса. Например, «дембельский аккорд» (а перед отпуском ты все-таки вот это сделай)».
• Напиши себе рекомендательное письмо, но так, чтобы я под ним подписался (Антон Калабин). «Платим много, требуем по полной программе, увольняем сразу, как только человек перестает успевать за ростом компании. Каждые полгода мы меняем оргструктуру, после чего оказывается, например, что некоторые подразделения стали ненужными, какие-то необходимо серьезно перекраивать. Это кардинальные изменения, к которым каждый должен быть готов. Топов беру на работу только я лично. Книгу «Требуется харизматичный руководитель» я написал больше для себя: у меня нет времени на собеседовании рассказывать кандидату о наших принципах работы. Если человек к этому готов, то когда ему позвонят для повторного собеседования, он должен принять решение немедленно».
• Нельзя допускать конфликта ценностей (Николай Терещенко). «Предпринимателем может быть не каждый. Многим стабильность милее риска, поэтому они соглашаются работать на тех, кто порисковее, воспринимать ценности и правила игры последних, если эти ценности и правила не противоречат их собственным. Ценностный конфликт самый тяжелый. Если мне запретят курить на работе, я тут же напишу заявление на увольнение».
• Хорошая вещь – и. о. (Антон Калабин). «Если со старыми «топами» мы расписываем их планы на несколько месяцев вперед, то со «свежими» – на 2-3 недели: в случае чего можно быстренько уволить, пока не привык. Наверное, честность и прямота, с которой сотрудник сталкивается, едва переступив порог компании, позволяет расставаться с людьми очень позитивно. Мы искренне благодарны каждому за его вклад.
• Расстаемся друзьями (Николай Терещенко). «Увольнение – самая неприятная функция руководителя, но уметь увольнять нужно. Однако расставаться нужно друзьями. Сегодня все большую роль играют «деловые сети», когда экс-коллеги приглашают друг друга в новые проекты, взаимодействуют как партнеры по бизнесу, общаются на профессиональные и личные темы».



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»