Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Вас забыли спросить

 

Роман Никитин, генеральный директор «Адепт групп» (Москва):
– Главное, чтобы это мнение было компетентным. Не путать с бунтарством! С моей точки зрения, такие сотрудники более ценны, чем исполнители. Исполнительность имеет значение только при тоталитарной схеме управления, в нормальных ситуациях незамотивированный сотрудник с задавленным собственным мнением неэффективен и даже вреден организации. Как я управляю такими сотрудниками? Мой принцип – дать человеку свободу, желательно целое направление, чтобы он почувствовал себя предпринимателем, был нацелен на увеличение прибыли и снижение издержек, а не пытался заработать на откатах и воровстве у компании. Есть, конечно, в таком подходе и минус: человек перерастает и начинает свой бизнес. Здесь важно до конца не выпускать бразды правления из своих рук, не раскрывать все карты. Что касается грани между инициативой и самодеятельностью, то она, как правило, заключается в компетентности сотрудника.

Андрей Стась, генеральный директор компании STAS/ business&marketing advisors (Москва):
– Консультационная компания – это сообщество незаурядных людей, объединившихся вокруг лидера и стремящихся к максимальному информационному и энергетическому обмену в команде. На мой взгляд, управлять такими людьми проще: они зачастую сами ставят себе достаточно высокую планку для оценки результатов. Они помогают компании двигаться вперед, не оставляют возможности для формирования стереотипов. В отношении невыгодных для работодателя идей: есть две стадии. Первая – попытка «объясниться» и найти общее понимание с проводником идей. Вторая – расставание. Если у человека есть собственное видение, идущее вразрез с позицией фирмы, его не стоит «ломать»: наверное, найдется фирма, в которой его видение будет более приемлемым.

Евгений Докучаев, генеральный директор компании DOOR (Москва):
– В нашей компании не удерживаются люди, у которых нет собственного мнения, поскольку у нас очень часто возникают нестандартные ситуации, предполагающие умение самостоятельно мыслить и принимать нестандартные решения.
Причем, если руководитель не лезет в работу сотрудника со своими советами, препятствий в работе с такими сотрудниками не возникает. С моей точки зрения, нужно нанять правильных людей и не мешать им работать.
Конечно, сотрудниками с собственным мнением управлять тяжелее, чем просто исполнителями. Но управлять нужно с головой. Лучше всего рисовать им «картинку будущего», согласовывать с ними видение проблемы и ее решение.
Когда в коллективе возникают мнения, противоречащие политике руководства компании, я всегда их выслушиваю и обсуждаю с сотрудниками. Очень часто из этого получаются интересные решения, способствующие дальнейшему развитию.

Глеб Архангельский, тренер по тайм-менеджменту, генеральный директор компании «Организация Времени»:
– Сотрудники, имеющие собственное мнение, мне не мешают. Консалтинговый бизнес не предполагает слепого подчинения, здесь, как говорит распространенная шутка, «нет рядовых, все полковники». При этом, в моем понимании, наличие собственного мнения и исполнительность противопоставлять не совсем верно. На стадии принятия решения дискуссия возможна и допустима. Даже на пиратских кораблях выслушивалось мнение всех и каждого, начиная с младшего юнги и заканчивая старшим помощником капитана. Однако, когда решение принято руководителем, нужно его исполнять. Независимо от того, какого мнения сотрудник придерживался до принятия решения.
Управление сотрудниками, имеющими собственное мнение, устроено так же, как и управление всеми остальными, поскольку нет человека, у которого нет своего мнения. Вообще я не считаю, что демократический и авторитарный стиль управления существуют в чистом виде: даже в самых авторитарных организациях присутствуют элементы коллегиальности, а в самых демократичных – элементы единовластия.
Инициатива приветствуется, когда она вынесена на обсуждение с руководителем и согласована с ним. Это позволяет выдержать баланс между личной инициативой сотрудника и политикой руководства. Если же инициатива воплощается в жизнь самостийно, без согласования с руководителем – она может пойти вразрез с политикой компании, и тогда ее стоит считать вредной самодеятельностью.

Виктор Смолин, заместитель директора КПД-Калининград:
– Не могу сказать, что сотрудники с собственным мнением мешают в работе и создают препятствия. Считаю, что к этому мнению, наоборот, нужно прислушиваться. Порой это дает толчок к развитию предприятия. Работа инициативных сотрудников стоит большего, чем работа исполнителей. Если мнения сотрудника и руководства расходятся, нужно либо искать консенсус, либо расставаться. Что касается грани между инициативой и самодеятельностью, то для меня она заключается в следующем: инициатива согласовывается с руководством, а самодеятельность – это несогласованные с топ-менеджментом действия сотрудника, граничащие с самодурством.

Юрий Мороз, автор книг по бизнес-психологии, создатель «Школы своего Дела»:
– Сотрудники с собственным мнением, как правило, создают много проблем. Таких нужно для реализации их «преимуществ» отправлять работать к конкурентам. Для меня однозначно приоритетна исполнительность. Если человек высказывает свое мнение, но не принимает мое мнение, то фактически он перестает мне подчиняться. А это уже кто угодно, но не сотрудник. Бороться с «собственным мнением» приходится, если такой сотрудник еще у вас работает. Но тех, кто не подчиняется, я увольняю. Где грань между инициативой и самодеятельностью? Все просто: инициатива, не одобренная руководителем – и есть самодеятельность.

Татьяна Кузнецова, психолог, консультант Московского института Гештальта и Психодрамы, директор по персоналу с 6-летним стажем:
– Я уверена, что в компании, где приоритетом является достижение общих целей, а не политическая борьба, мнение каждого сотрудника может быть полезной информацией для руководителя и основанием для изменений и развития.
Вопрос в том, по какому поводу высказывает свое мнение сотрудник и как он его высказывает. Это вопрос свободы и творчества внутри зоны ответственности, вопрос деловой этики. Когда сотрудник высказывает профессиональное мнение о своей работе или о чужой работе, пересекающейся со сферой его компетенции – даже если (или тем более если) оно не совпадает с мнением руководителя или коллеги – это дает возможность предотвратить неправильные действия или расширить перспективы бизнеса.
Если сотрудник настаивает на своем решении вопроса, хотя руководитель, выслушав его, принял другое решение… Здесь ищи корень в одной из трех причин. Первая – руководитель не имеет большого авторитета для конкретного сотрудника. Вторая – у руководителя нет организационных рычагов воздействия на него. Третья – сотрудник находится не на своем месте. Но и такие проблемы можно решить с пользой для компании.
Когда сотрудник высказывает мнение по поводу работы другого подразделения или сотрудника, то в зависимости от формы высказывания это может быть полезный или бесполезный совет либо нарушение границ подразделений и этики деловых взаимоотношений. Возможно, человек опять-таки не на своем месте, или ему нечем заняться, или в корпоративной культуре мало внимания уделяется правилам поведения сотрудников.
Иногда сотрудники с собственным мнением создают препятствия. Самое неконструктивное из них – обсуждение решения руководителя в неподходящий момент. А именно в момент необходимости быстро и четко привести в исполнение это решение. Единственный метод предотвращать «вред от мнения» – беседовать с «инакомыслящими», обсуждать предложения и критику до передачи мнения «в массы».



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2015 «b-mania.ru»