Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Авторитет демократа

 

Как рассказывает Татьяна Пузанова, директор ООО «Маслокомбинат «Нижегородский» (МКН; ТМ «Урожай солнца»), ей удобнее работать с амбициозными и инициативными людьми, которые не боятся высказываться и воплощать свои идеи в жизнь. «Каждый отдел маслокомбината возглавляет специалист в своей области. И предприятие готово платить ему деньги как раз за его инициативность и умение исполнять собственные решения. Мне кажется, работать с теми, кто способен лишь выполнять указы руководителя, скучно и неправильно», - говорит она. - Зачем мне платить хорошие деньги людям и самой при этом вести бизнес?» Когда требуется принятие серьезного решения, руководители отделов собираются в кабинете директора МКН за круглым столом и устраивают «мозговой штурм». Так поступают они и тогда, когда компанию ждут преобразования. После «штурма» собрание приходит к общему мнению, и каждый приступает к реализации решения на своем участке, периодически докладывая руководителю комбината и коллективу об этапах внедрения тех или иных изменений. «При этом каждый из руководителей отделов уполномочен самостоятельно принимать решения при возникновении той или иной проблемы в ходе внедрения коллегиально принятого решения. Я уважаю в сотрудниках инициативность и признаю профессиональную состоятельность каждого специалиста. Я согласна с мнением о том, что грамотный руководитель может в любое время уехать в отпуск, а компания в это время будет работать, как часы. Более того, во время моего отсутствия сотрудники МКН чувствуют повышенную ответственность за свой участок работы. Все стараются как можно быстрее и качественнее решить проблемы, чтобы по возвращении руководителя было чем похвастать».
Татьяна Пузанова считает, что, поучаствовав в принятии коллегиального решения или взяв ответственность за самостоятельное решение, сотрудник будет стараться сдержать слово и в итоге претворит планы в жизнь. Во-вторых, если начальник душит инициативу, навязывая свое мнение, то в определенный момент у инициативного человека опустятся руки, и он из страха перестанет делиться идеями. «Зачем мне «серые» сотрудники (исполнители)? – недоумевает она. - Кроме того, лидеров просто не устроит такое положение вещей, и они покинут компанию в поисках более демократичного руководителя, рядом с которым они смогут раскрыть свой потенциал. И, наконец, не зря говорят, что в споре рождается истина. Только дав сотрудникам возможность высказать все самые смелые мысли, можно прийти к нестандартному, но самому эффективному решению, которое поможет разрулить кризисную ситуацию или даст компании шанс выйти на качественно новый виток развития».
С мая по август все предприятия рынка растительных масел переживали кризис. «Когда цены на масло-сырье за 2,5 месяца выросли с 17 до 29 рублей, не имевшие полного цикла производства компании были вынуждены поднять цены на продукцию. Но крупные игроки рынка, имея свои запасы и сильную финансовую сторону, сохранили цены на прежнем уровне – вероятно, с целью выжить конкурентов. И им это удалось – только с нижегородского рынка ушли три компании. «Оставшимся на рынке нижегородским предприятиям, в том числе и нам, пришлось работать в ноль, чтобы не расторгать долгосрочные контракты с сетевыми операторами. Но во время этого кризиса я взяла на себя смелость принять единоличное решение – и вывезла всех сотрудников маслокомбината на отдых на теплоходе», - говорит Татьяна Пузанова. Таким образом, она подняла дух сотрудников. Ей было важно удержать персонал, показать людям, что комбинат не собирается уходить с рынка и волноваться им нечего, пригласила пообщаться в неформальной обстановке. «И мое решение дало свои результаты – люди отвлеклись от печальных мыслей, еще больше сблизились и почувствовали корпоративный дух. В этот раз мое авторитарное решение – вывезти всех на отдых - спасло компанию от сомнений», - говорит Татьяна Пузанова.
Когда компания переживает кризис или, наоборот, позитивные изменения, требуется именно демократический подход, отмечает Галина Сорокоумова, заведующая кафедрой психологии Университета Российской академии образования, член гильдии профессиональных консультантов, бизнес-тренер (Нижний Новгород). У бизнес-консультантов есть даже такой термин, как «сопротивление изменениям». И если руководитель будет авторитарно навязывать свои идеи коллективу в то время, когда компанию лихорадит, люди станут сопротивляться всем нововведениям. «Во время кризисной ситуации сотрудники компании начинают сомневаться в завтрашнем дне, и когда на них давят сверху, у них это вызывает неприятие», - говорит Сорокоумова.

Изменения с сопротивлением

Любые изменения практически всегда связаны с сопротивлением, уверена Елена Григорьева, директор Института корпоративных решений «Акцент», кандидат психологических наук (Нижний Новгород). Более того, если в компании проходят изменения, а сопротивления сотрудников они не встречают, значит, на самом деле нет никаких изменений – идет какой-то другой процесс. Или руководитель пока просто не замечает сопротивления со стороны сотрудников. «Сопротивление может быть тихим, незаметным, ведь известна такая форма, как «японская забастовка», - поясняет она. Например, руководитель вводит новую форму документов, и люди сначала с этим соглашаются, думая при этом примерно следующее: «Ладно, посмотрим, что из этого получится – будет ли от этого лучше». И начинают тихо, но дружно саботировать изменения, показывая уже своим видом, что раньше все было хорошо, а введенные изменения ни к чему хорошему не привели. Так что, с точки зрения введения изменений, по словам Елены Григорьевой, действует несколько законов, которые следовало бы знать руководству компании. Первый из них говорит о том, что на самом деле не столь важно, с какого параметра вы начнете изменения. «Важно то, чтобы в процесс были вовлечены все ключевые элементы организации. Это самая главная аксиома изменений. Внедряя изменения в один элемент, например, в работу персонала, поменяв ключевое лицо на своем уровне, недостаточно поручить эти изменения только ему. Потом потребуется менять структуру компании, определенные процессы во всех элементах компании, а не только в том отделе, в который вы взяли нового человека», - продолжает она. То есть сначала требуется продумать стратегию изменений, последовательность вовлечения в изменения основных элементов организации. Прежде чем запускать изменения, нужно определиться с их целью – как … на новом этапе развития предприятия. Если эта цель антикризисная – требуются одни формы и методы изменений. Если это цель завоевания новых рынков – потребуются другие формы изменений.
При этом при внедрении изменений будет приемлем любой стиль управления. Оценивать эффективность пока рано. «Преимущество авторитарного типа управления заключается в том, что без волевого решения руководителя, без его готовности преодолевать препятствия изменения просто не состоятся: сами сотрудники вряд ли добровольно и с радостью решатся на них. Очень важны желание и целеустремленность, твердость в намерении вывести компанию на новый уровень развития именно со стороны директора или собственника. Поэтому изменения поручаются руководителям или менеджерам с такой составляющей, как авторитарность», - говорит Елена Григорьева («Акцент»). Другое дело, насколько эффективными и долговечными будут эти изменения. Хотя опыт показывает, что при всей критике психологов в области управления, авторитарный тип управления весьма эффективен именно на этапе изменений.
Однако, с точки зрения стратегической позиции, в дальнейшем более эффективной станет смена поведения руководителя, вовлечение им в эти изменения более широких слоев организации. По ее словам, достаточно эффективен демократический тип управления, который заранее предполагает сбор мнений сотрудников, согласование этих мнений и принятие совместных с командой управления решений. А иногда – вовлечение в этот процесс и более широких слоев. Когда человека спрашивают, как он видит изменения, когда он сам принимает участие в принятии решения, оно становится и его решением. А люди всегда более склонны к тому, чтобы выполнять именно те решения, в которых они приняли активное участие. «При таком подходе обеспечивается большая лояльность к изменениям и, соответственно, меньшее сопротивление, - рассказывает Григорьева. -Достаточно хорошо известен в социальной психологии феномен групповых методов принятия решения, когда такие решения с большей вероятностью выполняются и доводятся до конца».

Веди за собой

Говоря об изменениях, не стоит забывать о феномене лидерства. Лидер – это человек, за которым идут остальные. И если он движется в сторону изменений, ему легче поворачивать за собой всю организацию и людей, так как он обладает дополнительной властью над людьми – властью лидера. «Можно долго рассуждать о причинах возникновения лидерства, но суть в том, что лидер улавливает тайные или явные мысли и желания других людей. И, несмотря на наш обычный страх перед переменами (не зря же китайцы говорят «Не дай вам Бог жить в эпоху перемен»), тем не менее, нововведения – неотъемлемая часть нашей жизни. И профессионалы в своей области прекрасно видят необходимость изменений. Возможно, они тоже побаиваются их, но, видя в организации лидера, они с большей вероятностью и охотой пойдут за ним. Если у лидера есть последователи, тогда можно говорить об успешности процесса перемен», - уверена Григорьева. Наличие явного лидера само по себе уже облегчает переходный период. А далее наступает очередь технологий по вовлечению в процесс изменений всех основных элементов компании.
Путь движения к изменениям с точки зрения современной науки, менеджмента, технологии перемен понятен. Но открытым остается вопрос выбора стратегии. Руководитель должен изначально определить для себя правильное направление движения. И главное – сохранять решимость, волю, здравый смысл и понимание того, что лидерство будет обеспечивать большую эффективность процессов, особенно на старте. «Если помнить об этом с самого начала, то изменения могут стать реальностью и принесут компании ощутимую пользу. Многие проблемы при внедрении изменений и разочарование возникают из-за того, что первые шаги не всегда связаны с предстоящими результатами. Поэтому важно понимать, что изменения – это временный процесс, и дискомфорт, вызванный им, следует пережить. Руководитель должен быть уверен в результате, чтобы зарядить позитивом и свою команду. А перед этим следует проанализировать ситуацию, изучив внутреннюю и внешнюю среду рынка», - предупреждает эксперт. Руководитель должен донести до людей информацию о том, что после проведения всех изменений у компании и у каждого ее сотрудника появятся новые возможности для самореализации, откроются новые перспективы.
Александр Шалунов, генеральный директор сети «Аптека района» (Нижний Новгород), приветствует демократический тип управления, имея при этом решающий голос. «Я считаю, что такой стиль руководства приучает менеджеров к самостоятельности в принятии решений. Иногда бывают такие ситуации, когда решение надо принять быстро, а я в это время отсутствую на месте. И менеджеры, которые привыкли полагаться на слово руководителя, могут в такой ситуации растеряться и не суметь исправить ситуацию, в итоге организация упустит определенные выгоды», - говорит он.
Вероника Ярных, управляющий партнер «Центра управленческих компетенций», кандидат экономических наук, консультант в области управления (Москва), уверена, что прежде следует определить, что руководитель имеет в виду под изменениями. Это могут быть изменения в условиях кризиса, когда компания переживает управленческий, организационный кризис или кризис развития и т.д. В другом случае изменения – это желание собственника что-то поменять в управлении, в технологиях продаж, маркетинговой политике компании. В зависимости от того, о каких изменениях идет речь, и какой результат хотелось бы получить, встает вопрос о плюсах и минусах того или иного стиля управления. «В принципе, и авторитарный, и демократичный типы управления, как два полюса, в чистом виде встречаются достаточно редко. В основном, российские топы соединяют оба стиля руководства», - говорит Вероника Ярных. Если говорить про авторитарный стиль, то его признаки читаются легко: очень жесткая связка между постановкой задачи и контролем результата.

Упасть, отжаться, встать, бояться

Есть так называемая управленческая триада. Это три основных составляющих процесса управления: постановка задач, делегирование полномочий и контроль. Для авторитарного стиля управления характерна жесткая связка постановки задачи и контроля результатов. Про делегирование полномочий при авторитарном стиле речь почти не идет. Для авторитарного типа управления характерна жестко выраженная иерархичность соподчинения. Соответственно, при авторитарном стиле управления существует более–менее персонифицированная ответственность, когда при постановке задач спрашивать будут по полной программе, но ресурсов могут и не дать. «Для авторитарного типа управления подходят слова, которые приписывают покойному генералу Лебедю: «Упасть, отжаться, встать, бояться». Жесткое иерархическое построение отношений и управленческая иерархия – главные признаки данного стиля. И еще один важный момент – решение всегда принимает первое лицо, при этом он может вообще ни к кому не прислушиваться. Он, возможно, и готов выслушать на совещании предложения членов своей команды, но решение примет все равно самостоятельно», - говорит Вероника Ярных.
При демократическом стиле управления с точки зрения управленческой триады большую роль играет делегирование полномочий. Но встает проблема с контролем. Вторая важная составляющая данного типа управления – способ принятия решений. Здесь важную роль играет именно команда, групповое принятие решений. При демократическом стиле управления часто проводятся совещания, в ходе которых максимально согласовываются интересы всех сторон. Если говорить о принятых моделях управления, то в демократических компаниях как раз принята открытая модель управления, для которой характера разделенная ответственность, когда найти крайнего практически невозможно. И вторая характерная черта - максимальное продвижение информации внутрь компании. При закрытой модели управления информация выдается дозами, что позволяет сосредоточить управление в руках первого лица компании.
Что происходит при любых изменениях в компании? Во-первых, это четкая направленность на результат. Соответственно, следует понимать, что руководство хочет получить в результате, какие ресурсы для этого понадобятся, и какими путями будет идти в эту сторону компания. «Казалось бы, авторитарный тип управления будет наиболее востребован. Но, с другой стороны, любые изменения требуют очень быстрой реакции на то, что происходит. В данном случае характерный для авторитарного типа управления результативный контроль не очень подходит. Как поется в известной оперетте: «Что выросло – то выросло». Но на тот момент, когда вырастет, офис компании может снести ураган. Значит, для гарантии успешных изменений больше подходит групповая работа», - делает вывод Вероника Ярных. Это определенная команда, которая будет поддерживать первое лицо, а также поддерживать и продвигать принятые решения. В этом случае собственнику придется несколько зажимать свои авторитарные замашки и пытаться договариваться с ключевыми топ-менеджерами компании. А как раз самое сложное для авторитарного человека – построить групповое принятие решений, командную работу. Еще один важный момент, связанный с успешностью изменений в компании – это управление информационно-коммуникативным потоком. Есть компании, в которых информацию действительно следует выдавать дозированно, так как изменения касаются самого кадрового состава организации. Но чем меньше информации будет поступать в коллектив, тем больше вероятности, что изменения не пройдут. Среди членов команды будут ходить слухи, строиться домыслы и подозрения. Делаем вывод: удачность изменений – это групповое принятие решений и групповая поддержка этих изменений, когда все ключевые сотрудники должны продвигать единую позицию. Еще один важный момент успешности – поддержка со стороны сотрудников, а это могут обеспечить только руководители на местах. «И, в-третьих, нельзя однозначно сказать, что при изменениях будет эффективным только авторитарный или демократический стиль управления. Каждая компания индивидуальна, создана «под собственника». Надо контролировать себя и от авторитарного стиля постепенно переходить к демократии. Но и демократическому руководителю следует больше внимания уделять результатам и создавать систему контроля, не только конечного, но и промежуточного. Следует отходить от длительных прений во время совещаний и постоянного согласования позиций и пытаться путем определенных авторитарных методов выработать у ключевых сотрудников поддержку. Так что, - подводит итог Вероника Ярных, - лучший вариант – комбинация из двух типов управления изменениями, с применением методов каждого из них в зависимости от того, какие изменения в компании проходят, какого результата мы хотим достичь, и какие трудности были у компании до этого».



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2015 «b-mania.ru»