Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Как тактику стать стратегом

 

Харизматичный лидер, по Калабину, – это человек, возглавляющий определенную социальную группу благодаря своим исключительным качествам. Среди них можно выделить: физическое здоровье, низкий голос, коммуникативные способности, образованность, широту кругозора и опыт. Харизматическому лидеру также присущи такие качества, как решительность, независимость, самостоятельность суждений и принятия решений, надежность, обаяние, открытость и прямота.

bm: -Какими еще качествами должен обладать лидер-харизматик? Можно ли воспитать эти качества в себе, и каким образом?
Главным образом, он должен уметь убеждать и вести за собой (две составляющие харизмы). В первом случае ему помогут умение доносить до людей свои мысли, убедительный голос, уверенность и спокойствие; во втором - ему придется стать значимым человеком для своей аудитории.
Все эти качества и умения тренируются и развиваются по отдельности. Их много, поэтому универсальных рецептов нет. Например, коммуникативные навыки лучше развивать в рамках специализированных тренингов. Сейчас их огромное количество.

bm:-В одном из интервью вы говорили, что раньше работали с 8 утра до 10 вечера, а сейчас тратите на управление 12 дней в месяц. Как вы к этому пришли? И что раньше мешало вам сократить рабочее время: недоверие к подчиненным (лучше сделать самому, чем поручить кому-либо)?
Дело в том, что начинать думать о стратегических вопросах можно только в том случае, если обеспечено решение тактических. Самый простой способ - взять профессионала, который гарантированно сможет решать все текущие тактические вопросы. Но для такой операции необходимы ресурсы, в первую очередь финансовые. Плюс ваша собственная квалификация должна позволять такого человека распознать и суметь грамотно поставить перед ним задачу.
В то время, когда я работал по 10-12 часов в день, моя квалификация как раз этого не позволяла. К тому же не было ресурсов. Поэтому всеми этими вопросами я занимался самостоятельно. Работа велась на нескольких фронтах. С одной стороны, я переводил бизнес из стадии «развитие на энтузиазме» в фазу «развитие на профессионализме» - встраивал бизнес-процессы и технологии. С другой - я повышал собственную квалификацию. С третьей компания начинала приносить все больше прибыли.

bm:-Сколько времени занял переходный период?
Дело в том, что тогда подобный переход был общерыночной тенденцией. Все, кто начинал этот процесс в 90-е годы, потратил на него от трех до пяти лет. Сейчас это можно сделать за год.

bm:-Как научиться правильно делегировать полномочия? Как преодолеть недоверие?
К сожалению, на этот вопрос простых ответов нет. Можно дать только общие рекомендации. Самое главное в процессе передачи полномочий – всегда идти от простого к сложному. Доверить простую операцию всегда легче, чем сложную. Поэтому для начала я обычно использую несложные поручения. В момент их исполнения происходит синхронизация взглядов, глоссария, отстраивается взаимодействие и налаживается взаимопонимание. В любом случае, до того, как начать делегировать подчиненному какие-то существенные куски работы, нужно проделать достаточно большой объем совместной работы.
И еще один важный момент. Человек, которому вы что-то поручаете, должен принять задачу. Если человек не согласен – поручать ему ее бессмысленно.

bm:-Как сотрудники реагируют на изменение системы управления: скажем, они привыкли к тому, что руководитель «тянет» на себе 50% работ, а они спокойно выполняют привычные им функции? Не возникнет ли при переходе к делегированию полномочий необходимости в обновлении команды или смены ключевых сотрудников? То есть не будут ли сотрудники воспринимать делегирование как желание руководства заставить их работать больше за те же деньги и оказывать сопротивление? Стоит ли убеждать «строптивых» или проще от них избавиться?
Конечно, всегда есть люди, которые не могут в короткие сроки приспособиться к новым условиям. Поэтому в зависимости от того, насколько масштабные вы планируете изменения, настолько же широко нужно планировать перестановку кадров. Тогда каждый человек, который сможет поменять свою модель поведения, станет для вас неожиданной радостью.
Если люди не готовы брать на себя ответственность и перенимать часть функционала руководителя, скорее всего, они уйдут сами.

bm:-Все ли функции можно делегировать? Что нужно оставлять для себя?
У лидера есть четыре функции, которые он не может делегировать: он должен обеспечивать защиту, добычу ресурсов, распределять ресурсы и задавать цель.

bm:-Харизматичное управление возможно на любой стадии развития бизнеса? Скажем, идет стадия становления компании, люди готовы идти за мной, им интересно работать со мной, они доверяют мне, но у меня сейчас не хватает ресурсов, чтобы, грубо говоря, достойно платить им за это доверие, мы все вместе еще не заработали достаточно денег…
Доверие оплачивается не материальным активом - оно заключается в том, что люди верят: человек исполнит свои обещания. Если он обещает им денег больше, чем способен дать, доверять ему, конечно, не будут.
Материальная мотивация – главный стимул низового персонала. Здесь нужно просто платить надлежащую сумму денег и обеспечивать их дополнительную лояльность харизматическими методами. На этапе становления бизнеса низовой персонал не нужен. Нужна команда энтузиастов - высокоинтеллектуальных, с широким кругозором (практически топ-менеджеров), которые смогут этот бизнес запустить. Для этих людей материальная мотивация менее важна. Хотя, конечно, она есть. На голом энтузиазме в современных условиях создавать компанию глупо. Но, с другой стороны, есть возможность платить людям меньше, меняя материальные блага на возможность реализации стоящего проекта, который принесет дивиденды в будущем. Но условия, на которых происходит найм, должны жестко соблюдаться. Нельзя взять человека на одну заработную плату, а платить меньше – здесь харизма уже не поможет. Доверять такому лидеру не будут.
Следовательно, применять харизматические методы управления можно и нужно, начиная с самого первого дня образования компании.

bm:-На семинаре в Нижнем Новгороде вы говорили, что периодически меняете топ-менеджмент компании: люди выработали свой ресурс, пора с ними расставаться…
Периодичности в смене топ-менеджеров нет. Но дело в том, что бизнесы, которыми я управляю, меняются достаточно динамично. Поэтому, к сожалению (так как в каждого топ-менеджера я вкладываю огромное количество личного времени, сил и души), во время таких изменений не все могут перестроиться. Обычно при подобных обстоятельствах решения о прекращении сотрудничества принимаются по обоюдному согласию.

bm:-Как вы понимаете, что их ресурс исчерпан, и какова при этом доля объективных факторов и субъективных ощущений?
К сожалению, в большинстве компаний не принято работать с долгосрочными задачами, поэтому выделить формальные критерии сложно. Но когда в организации существуют конкретные годовые планы, судить можно по ним. Если топ-менеджер успешно справился с задачей и готов принять более сложную на следующий период – он полон сил. Если он не выполнил прошлые обязательства или не готов идти дальше, значит, он устал.

bm:-На какой срок хватает топов? Когда креатив «умирает»?
Оптимальный срок работы топ-менеджера около полутора года: полгода уходит на полноценный вход в компанию, должность, задачу и год на реализацию определенного проекта. Для сохранения результативности менеджер, в любом случае, должен работать проектным образом. Даже если это линейный руководитель, перед ним должен стоять набор задач, которые можно осуществить за год.
В идеале обязательна годовая мотивация на исполнения этих задач: финансовая компенсация при успешном выполнении проекта. При этом необходимо предоставить топ-менеджеру новую, более сложную, чем предыдущая, задачу. Это неизбежно изменит его статус в организации. Если задачи в компании не усложняются – мой совет – необходимо менять организацию.

bm:-Что позволяет вам находить, переманивать новых топов?
Профессионалов, в большинстве своем, мало интересует публичная известность руководителя. Но бывают случаи, когда человек знакомится с моими концепциями и идеями (через статьи, книги или на конференции) и решает предложить мне свои услуги.
Сам я тоже никогда не стесняюсь, и если вижу, что человек компетентен и интересен, подхожу и знакомлюсь. Если кандидат в текущий момент не удовлетворен местом работы, он с радостью откликнется на сделанное ему предложение.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»