Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Все идет по плану

 

Для этого, кстати, служат ERP-системы, портальные решения и т.п. Кроме того, все большую роль играет грамотная постановка бизнес-процессов IT-департамента: построение процессов поддержки пользователей, надежности и сохранности данных, обновления IT-систем. И, наконец, самое главное: чтобы все вышеуказанные процессы не развивались спонтанно и хаотично, необходима IT-стратегия, согласованная с бизнес-стратегией компании.

Кипа листов

- IT-стратегия – это стратегия, которая позволяет развивать бизнес в заданном направлении, ведет компанию к тому состоянию, в котором она должна быть через 5-10 лет, - говорит Сергей Львов, генеральный директор компании «Инталев-Поволжье» (Нижний Новгород). Трудно себе представить крупный холдинг без развитой информационной системы, которая позволяет в один момент времени собрать все данные о том, что имеем, куда движемся, какие остатки на счетах и т.д. Без этого управлять компанией просто невозможно. В различных типах бизнеса роль IT в целом меняется от малозначительной до критически важной - для поддержки основных бизнес-процессов. Вместе с ролью IT в компании возрастает и влияние на эффективность бизнеса правильности разработки и реализации IT-стратегии. «О разработке IT-стратегии имеет смысл думать одновременно с разработкой бизнес-стратегии предприятия, - советует Петр Васильев, управляющий по коммерции компании «Акроним» (Екатеринбург), - если роль IT в бизнесе значительна: розница, банки, телекоммуникации. При недостатке ресурсов разработка IT-стратегии может быть отложена в компаниях, эффективность и конкурентоспособность которых мало зависит от IT (а таких организаций в современном мире остается все меньше и меньше)».
Для внедрения IT-стратегии, по словам Александра Дубины, директора управления профессионального сервиса компании «АйТи» (Москва), есть три подхода. Например, крупная компания решила внедрить ERP-систему (система управления предприятием), чтобы повысить эффективность бизнеса. Но прежде чем ее внедрять, нужно подтянуть серверные мощности, разобраться с каналами, если имеется серверная сеть, организовать телефонию. Или другой пример – происходит слияние нескольких компаний. Потребуется совмещение и стандартизация IT-архитектуры. Для того чтобы зафиксировать эти аспекты, нужен документ, который называется IT-стратегия, или концепция развития. Второй подход. Компания имеет несколько функциональных вертикалей: финансовая отчетность, управление персоналом, бухгалтерия. Есть и объектовые горизонтали: штаб-квартира, производственные и торговые подразделения, логистика. Получаются некие пересечения этих вертикалей и горизонталей. И специалисты смотрят, какими же IT-активами и информационными системами эти пересечения «прикрыты»: где стоит «1.С», где «Галактика», а где вообще ничего нет. Затем принимается решение, что выводить из эксплуатации, что находится в устойчивом развитии, что необходимо внедрять. Если в двух первых случаях у компании есть примерное понимание процесса или уже ведется IT-проект, то в третьем случае проект настолько детально проработан, что уже ориентировочно просчитан бюджет на ближайшие 3-5 лет. Но все это выглядит как несколько склеенных ватманов формата А0 и кипа листов А4. Но теперь, для того чтобы информацию грамотно донести до руководства, все это необходимо объединить.
Необходимость разработки IT-стратегии, по словам Александра Дубины, возникает либо через 3-5 лет после разработки предыдущей стратегии, потому что накопился большой объем изменений. Либо – на этапе организационных изменений бизнеса: слияние-поглощение, продажа, вывод дочерних предприятий, появление новых крупных акционеров и т.д.

Региональная редкость

Стратегический план IT-развития компании составляется, как правило, на три года. Его тактический горизонт – один год. Стратегия IT, как уже было сказано, вытекает из бизнес-стратегии всего предприятия. После того как последняя четко определена: направление движения, доля рынка, количество дилеров, прибыль и т.д., - начинают появляться определенные бизнес-процессы, которые должны поддерживать бизнес-стратегию в ее развитии. В том числе и информационные процессы. Если вся стратегия описана, то работать становится очень просто и руководителю компании, и IT-директору (начальнику отдела): они четко понимают, куда двигаться. У менеджмента уже не будет возникать вопроса, сколько компьютеров купить, - необходимо будет решать, какие применить технологии. А вот технологии уже стоят дорого, если нужно, например, решить задачу обеспечения работы сетевых инфраструктур – территориально распределенных офисов. Или – как обеспечить непрерывную деятельность компании в условиях информационных кризисов (например, банального отключения электричества).
В регионах подобные стратегические планы – пока большая редкость. А ведь уже давно разработаны международные IT-стандарты, которые как раз и говорят, что нужно делать компании для обеспечения непрерывной работы в условиях любых кризисов. «Например, компания «Балчуг» пару лет назад, проработав модель жизнеобеспечения по стандарту CobiT и внедрив ее, сэкономила еще больше», - комментирует Сергей Львов. Центральный офис, куда стекалась вся информация с точек розничных продаж, был полностью обесточен. Компании потребовалось всего 40 минут, чтобы обеспечить запуск всей инфраструктуры и минимизировать потери.
Идеальный IT-специалист должен обладать знаниями в трех областях одновременно: менеджмент, финансы и IT. После решения вопроса о том, какой бизнес делаем и куда движемся (управленческого), в дело вступает финансист – ведь любая деятельность имеет стоимость. В результате получается стратегический IT-бюджет на определенный отрезок времени. Этот бюджет согласовывается с бюджетом компании в целом, идет его «утрясание»: по рентабельности, по денежным потокам. В конце концов, в рамках готового бюджета и директору компании все понятно – требуются такие-то деньги, в такие-то сроки, и руководитель IT-отдела не прибегает с «квадратными» глазами: дайте мне еще 15 компьютеров! Все расписано вплоть до месяца и подчинено единой стратегии. Затем специалист выступает в роли «айтишника», решая, какие инфраструктурные решения нужно подобрать, чтобы обеспечить выполнение бизнес-задачи в рамках принятого бюджета.
Что касается стоимости разработки IT-стратегии, то она, как правило, «зашита» в стоимость самих затрат на информационные технологии компании либо на реализацию какого-то конкретного проекта. Если же все-таки попытаться вычленить эту стоимость, то она в большинстве случаев равна стоимости услуг специалиста, будь то IT-директор компании или приглашенный консультант. Кто-то использует нормативную стоимость специалиста в неделю – до $3 500 (пример нижегородского консалтера). Обычно в проекте внедрения участвует не один человек. Стоимость услуг по каждому проекту зависит от конкретного технического задания, в котором описывается решаемая задача. Стороны договариваются о том, что считать конечным результатом работы, определяется мера его оценки. Заказчик платит за результат. По словам Сергея Львова, можно найти (купить в штат) специалиста и за $10, и за $1000 в час. Все зависит от задач заказчика и возможностей исполнителя. По словам Александра Дубины, разработка IT-стратегии может стоить от $50 000 до 500 000. Вообще доля затрат на IT у крупных компаний составляет примерно 3-5% от оборота. И чем крупнее компания, тем эта доля больше.

Правильный выбор

Как мы уже поняли, обращаться к разработке IT-стратегии предприятия подталкивает конкуренция. Конкуренция на всех рынках только начинает расти, и многие компании начинают понимать: чтобы выжить, нужно что-то делать, модернизироваться. И при том быстро. «Само по себе наличие IT-стратегии не влияет на эффективность и пользу от IT в бизнесе, - уверен Петр Васильев. - Влияет то, насколько эта стратегия правильно выбрана и качественно реализована». При решении данного вопроса у руководства есть два варианта – решить задачу собственными силами или привлечь консультантов.
Разработка IT-стратегии собственными силами, по мнению Петра Васильева, возможна, особенно, в крупных организациях, имеющих в штате высококвалифицированных управленцев со знанием IT. Часто определяющую роль в разработке IT-стратегии крупных компаний играет финансовый департамент во главе с финансовым директором, как один из основных потребителей информации в компании.
Внешних консультантов нанимают тогда, когда руководство уже осознало проблему своего предприятия, определило путь ее решения (и, как правило, уже попробовало решить самостоятельно), но сделало вывод, что собственного опыта уже недостаточно. Естественно, заказчик всегда лучше любого консультанта знает специфику своего бизнеса. Но возникают ситуации, когда нужен сторонний консультант, который на основе своей компетенции и опыта работы с другими компаниями сможет шире взглянуть на проблему и рекомендовать решение. Как правило, такие специалисты обходятся очень дорого, и держать их в штате нецелесообразно. Поэтому их привлекают только на отдельные проекты. Кроме того, если руководство компании начинает задумываться над планомерным и сбалансированным развитием IT предприятия, в основу которого положена задача по минимизации TCO (англ. - совокупная стоимость владения), тогда и приходит решение, что привлечение внешнего IT-консалтинга для проведения проектов оказывается эффективнее, чем содержание собственных дорогостоящих IT-специалистов.
Как и в большинстве консалтинговых проектов, создается команда, в которую входят консультанты и собственные специалисты клиента, которые совместно разрабатывают IT-стратегию и несут ответственность за успех проекта. Лучший мировой опыт по управлению IT и контролю реализации IT-стратегии собран в материалах стандартов ITIL и CobiT.

Стандарта-то и нет

Для того чтобы понять, насколько защищен бизнес с точки зрения IT, руководителю компании достаточно задать простой вопрос: «По какому стандарту вы работаете?». Как правило, следует ответ: «Ни по какому». Поэтому попробуем немного разобраться в международных стандартах. ITIL – стандарт обеспечения жизнедеятельности компании, который, в отличие от CobiT, является стандартом сервисов. В этом случае IT-служба становится сервисной службой внутри компании и «продает» услуги разным подразделениям. И подразделения начинают выбирать: то ли пользоваться услугами собственной IT-службы, то ли купить их на стороне. И здесь как раз начинается здоровая конкуренция в борьбе за клиента. В стандарте четко описаны правила взаимоотношений сторон, система качества предоставляемых услуг, инструменты контроля. Все крупнейшие компании пользуются либо этим стандартом, либо стандартом CobiT. Он более широкий, т.к. решает большой спектр проблем: что делать, когда отключили свет, произошел пожар, где должны храниться резервные копии документов и т.д. Все пошагово и детально. Иными словами – что нужно сделать, чтобы бизнес работал, несмотря ни на что; и как обеспечить максимальную эффективность работы предприятия в рамках ограниченных бюджетов. Если в компании нет международных стандартов IT, то можно разработать и собственный. Вопрос лишь в финансах.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»