Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Поймай меня, если сможешь

 

Эксперты уверяют: создавать HR-брэнд компании необходимо. Однако мало кто мог вспомнить привлекательные HR-брэнды. «Среди российских компаний, обладающих, на мой взгляд, успешным HR-брэндом, можно назвать «МегаФон», ТНК-BP (правда, это не совсем российская компания), «М-Видео», «Магнит». Список очень маленький, и то пришлось напрягаться, чтобы вспомнить и отнести эти компании к организациям с успешным HR-брэндом», – признается Сергей Игнатов, управляющий партнер ООО «Игниум» (Москва). Марина Нифантова, директор ООО «Кадровые технологии» (Екатеринбург), также приводит в пример «МегаФон» как компанию с привлекательным HR-брэндом. «Пример неуспешного – екатеринбургское крупное производственное предприятие, которое называют «тюрьмой народов», – продолжает она. – Заманить туда сотрудника отделу персонала очень сложно, даже несмотря на высокую рыночную эффективность и конкурентную зарплату».

Зачем?

Итак, что такое HR-брэнд и зачем он нужен? Подтверждение наличия HR-брэнда компании улучшает ее инвестиционный климат, повышает рейтинг, качественно преобразует брэнд, уверен Сергей Игнатов.
-Нам очень хорошо известны компании с грамотной HR-политикой, однако отзывы о них на рынке не самые положительные. Компаний, куда стремятся придти работать и гордиться этим, немного на рынке, – рассказывает он.
Как правило, это западные компании. В российских организациях, по его словам, только-только начинают задумываться о формировании внутреннего имиджа компании. Одна из причин низкого интереса к HR-брэндингу - акционерам просто не до обсуждения или инвестирования средств в этот процесс, - считает Сергей Игнатов. - HR-директора многих компаний вряд ли ответят на вопрос, можно ли их компанию отнести к HR-брэнду, и что это такое, – рассуждает эксперт. – У нас скорее можно говорить о том, что с приходом известного HR-менеджмента (таких людей, как Марина Олешек или Руслан Ильясов) компания приобретает так называемый HR-брэнд, пусть со временем, но неизбежно. Отсюда получается, что так называемый HR-брэнд это не что иное, как персонаж, за которым стоит колоссальный опыт, имидж, PR и участие в развитии. Можно предположить, что HR-брэндом может выступать и владелец компании (например, Тиньков или Литягин).
По словам Владимира Бора, директора компании HeadHunter (Нижний Новгород), - раньше в организациях занимались прежде всего разработкой новых продуктов и услуг и видели ключевую роль маркетинга в повышении продаж и развитии бизнеса. Сегодня ситуация изменилась. «Дело в том, что традиционные 4P маркетинга – product (продукт), price (цена), position (позиционирование), promotion (продвижение) – благодаря современным технологиям очень легко скопировать, сводя на нет все усилия, – объясняет он. – Поэтому все чаще компании прибегают к другим способам утверждения своих брэндов на рынке. И сами сотрудники становятся наиболее эффективным способом донесения до конечных потребителей ценностей брэнда. А то, насколько хороша будет коммуникация, зависит от эффективности работы HR-департамента. Таким образом, люди, занимающиеся рекрутментом и управлением персоналом, становятся архитекторами брэнда.
Как рассказывает Валерий Кулик, заместитель генерального директора по управлению персоналом ЗАО «Лиссант-Волга» (Нижний Новгород), в его компании именно сейчас идет формирование HR-брэнда. Например, внедряется система адаптации персонала к работе в организации. С каждым новым сотрудником проводится так называемое «адаптационное собеседование», которое проводит директор по персоналу. На этом собеседовании сотруднику еще раз озвучивают его должностные обязанности, правила трудового распорядка, оговаривают те показатели его деятельности, которых он должен достичь на разных этапах в организации; даются рекомендации, как правильней выстраивать отношения с коллегами и руководством компании; предоставляется информация о стиле руководства и перспективах профессионального, карьерного роста и финансового роста, что увязывается с ключевыми показателями деятельности сотрудника на данной должности.
- Если соискатель принимается на топовую должность, то адаптационное собеседование может проходить в присутствии генерального директора компании, – добавляет он. - Сотруднику также рассказывают об истории компании, ее структуре, ее достижениях, миссии и ценностях. Сотрудника представляют всему коллективу компании, знакомят с оборудованным рабочим местом. Далее с ним подробно общается непосредственно его руководитель.

Когда и как?

Однако большинство экспертов уверены, что формировать брэнд нужно одновременно с созданием компании, с приходом на работу первого наемного сотрудника. Так, в частности, делают сетевые магазины, fast-food-сети, отмечает Кирилл Гуленков, тренер-брэнд, партнер компании «Топ-кадр» (Москва). Конечно, все зависит от целей, которые стоят перед компанией: охватить регион, страну, войти на рынок другой страны. Это и влияет на затраты, время формирования HR-брэнда и необходимость привлечения сторонних специалистов, продолжает он.
По мнению Марины Нифантовой, время создания внутренней репутации компании неограниченно. Однако, говорит она, цельный образ компании на рынке складывается в первые два года ее работы, и именно тогда уже можно ждать отдачи от HR-брэндинга – положительной или отрицательной. Конечно, образ можно корректировать, однако изменения будут происходить очень медленно. Причина тому – сила первого впечатления о компании, считает она. Ведь в первую очередь образ компании формируют ее бывшие, существующие и потенциальные сотрудники (те, кто побывали в компании на собеседовании), а не наличие красивой миссии и привлекательных целей. Соответственно, то, что мы декларируем, должно находить отражение на практике, добавляет Кирилл Гуленков.
Евгений Ковальков, генеральный директор компании «HR-Технологии (Нижний Новгород), отмечает, что существуют 4 этапа в жизни любого брэнда: разработка, создание, развитие и старение. HR-брэнд не является исключением, считает он.
- На первом этапе компания определяет для себя, каким работодателем она хочет быть, какие сотрудники ей нужны и как донести до них информацию о своих главных качествах работодателя. На втором этапе создается собственно HR-брэнд. Главная задача, которая стоит перед компанией, целенаправленно создающей свой HR-брэнд – это сделать так, чтобы потенциальные и действующие сотрудники знали о ее преимуществах как работодателя и приписывали значимые для них преимущества именно этой компании, - уверен эксперт. - Третий этап – этап развития HR-брэнда. Это – основная часть его жизни, и длится она может бесконечно долго. На этом этапе возможны и борьба с конкурентами, и достижение новых высот, и разработка все новых и новых «уникальных предложений» для соискателей. Четвертый этап – старение брэнда, когда снижается лояльность существующих работников и уменьшается поток соискателей. Предпочтения людей быстро меняются. Далеко не всегда даже сильный HR-брэнд способен одним и тем же набором преимуществ удовлетворить требования соискателей.
При этом, добавляет он, на первом этапе сколько денег ни вкладывай в брэнд, он все равно не будет быстрее расти. А вот на втором этапе, напротив, рост прямо пропорционально зависит от объема инвестиций: чем больше денег тратится на брэнд, тем быстрее он растет. На этапе зрелости, продолжает Ковальков, брэнд требует только защиты, поддержания, а последний этап – это уже период его упадка.
Поскольку формирование HR-брэнда проходит несколько этапов и процесс этот практически непрерывный, эксперты затрудняются хотя бы примерно оценить порядок вложений. По словам Валерия Кулика, затраты могут составлять примерно 25-30% от бюджета службы персонала, однако цифра достаточно условная, оговаривается он.
А с чего, собственно, начинать создание HR-брэнда?
- Формирование HR-брэнда начинается с определения целевой аудитории, для которой этот брэнд создается. Затем необходимо определить, как сотрудники воспринимают компанию, и сравнить с тем восприятием брэнда, которое ожидается от конечных потребителей, - советует Владимир Бор. - Если взгляды не совпадают, необходимо понять, в чем заключается проблема кадровой политики и какие шаги можно предпринять для ее разрешения и успешного позиционирования компании как работодателя.
По его мнению, при построении HR-брэнда следует стремиться к тому, чтобы сотрудники понимали корпоративный брэнд, а его ценности, в свою очередь, соответствовали их ожиданиям и потребностям. Даже в компании, которая предлагает высокую зарплату, обладает известным на рынке брэндом и сильной программой развития управленческих кадров, может быть текучка. Дело в том, что если высокий уровень заработной платы обусловливается ежедневными переработками и отсутствием обеденного перерыва, то сотрудники вынуждены постоянно жертвовать своим личным временем в пользу интересов компании, что готовы делать далеко не все, поясняет эксперт.
- Если, например, элементом корпоративной культуры такой компании является предпочтение в приеме на работу семейных людей, то текучка кадров может быть обусловлена неготовностью сотрудников жертвовать семейным счастьем ради карьеры и денег, - продолжает он. - Именно ошибка выделения целевой аудитории и может стать причиной глубокой кадровой проблемы предприятия. В этом случае в рекламе вакантных должностей необходимо четко прописывать, что темп работы крайне напряжен и высокий уровень компенсации обусловлен большими нагрузками и ежедневными переработками.
Евгений Ковальков добавляет, что нередко работодатели выдают на рынок совсем не ту информацию о компании. То есть транслируют сведения об организации, значимые для них самих, а не для потенциальных сотрудников. Неудивительно, что интересы кандидата и компании не совпадают.
Вторым этапом создания брэнда, продолжает Владимир Бор, является формирование его индивидуальности и узнаваемости: «Завтра молодые люди, чтобы самоидентифицироваться, будут называть компанию, в которой работают. Или мечтают работать. Или ненавидят. Поэтому эффективное управление HR-брэндом (брэндом работодателя) становится важнейшим инструментом развития бизнеса и влияния на общественное сознание».
Собственно, с этим связана еще одна ошибка, которую допускают топы в период формирования HR-брэнда, – отсутствие целенаправленного управления этим процессом, отмечает Евгений Ковальков. А Марина Нифантова считает главной проблемой большинства компаний несоответствие обещаний работодателей и реальной ситуации в компании.

А сэкономить?

При всем при этом многие бизнесмены стремятся совместить приятное с полезным: с одной стороны, сделать компанию привлекательнее для сотрудников, с другой – потратить на это как можно меньше средств. А возможно ли это на практике? Как утверждает Марина Нифантова («Кадровые технологии»), совместить желание сэкономить на персонале и создать привлекательный HR-брэнд проблематично в условиях современного налогового законодательства. Да и работодатель должен понимать, что такая задача – балансировка на тонкой грани. Чтобы соблюсти золотую середину, считает она, необходимо постоянно быть в курсе тенденций рынка труда, мониторить ожидания и запросы сотрудников, особенно ключевых.
Формирование HR-брэнда – это не только материальные затраты, поясняет Кирилл Гуленков. Это также соблюдение договоренностей, понятная и справедливая система мотивации и т.п.
- Поэтому дальновидные руководители, в планы которых входит развитие своего бизнеса в долгосрочном периоде, находят возможности формировать HR-брэнд даже при естественном желании сократить расходы, в том числе и на персонал.
Евгений Ковальков (HR-Технологии) соглашается с коллегами: процесс формирования брэнда не связан с понятием «экономия». Формирование брэнда предприятия как работодателя происходит вне зависимости от того, занимается ли предприятие его формированием целенаправленно или вообще об этом не задумывается: коль есть компания на рынке, значит, и информация о ней тоже есть, отмечает он.
- Другое дело, какая это информация – какой образ работодателя она формирует… Можно потратить значительные средства на персонал, но… иметь отрицательный образ как работодателя, а можно и без дополнительных затрат считаться привлекательным в глазах потенциальных кандидатов, – продолжает Евгений Ковальков. – Все зависит от того, какие факторы значимы для потенциальных работников и какая информация у них имеется о той или иной компании.

Чего хотят?

Какие же это факторы? На что обращают внимание потенциальные сотрудники?
Евгений Ковальков предлагает разделить наиболее значимые для кандидатов характеристики работодателя на три группы:
1 группа – известность и перспективность компании, формальные условия работы, схема оплаты труда, качество производимых товаров и услуг, возможность карьерного роста, предлагаемый компенсационный пакет и т.д.
2 группа – факторы, которые выходят за пределы формальных, например атмосфера в компании (насколько конфликтен или дружелюбен коллектив), признание заслуг работника (наличие/отсутствие «обратной связи»), статусность/значимость должности в компании и т.д.
3 группа - «уникальность предложения» - т.е. преимущества одной компании перед другой - те факторы, которые, при всех равных остальных, позволяют сделать выбор. Это может быть, например, уникальность полученного опыта.
В городах с низким средним доходом лидирующее место у сотрудников занимает заработная плата. Причина очевидна: иначе будет не на что жить, – добавляет Кирилл Гуленков. - В городах с достаточно высоким средним доходом (это крупные города и, в первую очередь, Москва) заработная плата не всегда выходит на первое место, так как даже небольшой доход, в сравнении с другими возможными, способен обеспечить достойное существование. Сейчас соискатели часто предпочитают наличие социальных гарантий другим благам и, соответственно, будут предпочитать компании, которые готовы это обеспечить.
Кроме того, отмечает эксперт, у разных компаний неодинаковы предпочтения относительно возраста персонала. «Молодые специалисты порой за смешные деньги с радостью и гордостью работают в известных компаниях, понимая, что строка в резюме об опыте работы в компании Х - это бесценный вклад в будущее, поясняет он. Такие компании, как правило, дают хорошую профессиональную подготовку, конкуренты с благодарностью называют их «кузницы кадров». Люди зрелого возраста более ориентированы на такие характеристики, как режим работы, комфортные условия труда, местонахождение, сплоченный коллектив, стабильность. Есть определенный тип людей, которые готовы напряженно работать в тяжелых условиях, если уверены в возможности быстрого карьерного роста. Для них привлекательными будут компании – «Трамплины карьеры».

Чего ждать?

Как утверждают эксперты, отдача от создания HR-брэнда не заставит себя долго ждать. «Если разместить объявление о вакансии с одним и тем же текстом, но указать разные компании, ответов компании со сформированным HR-брэндом придет на порядок больше, и резюме кандидатов при этом будут более достойные.
- Большинство наших клиентов отмечают такое явление, как «кадровый голод», многие вакансии крайне сложно закрыть, – подводит итог Кирилл Гуленков. - Поэтому компании, которые раньше не считали нужным стремиться к тому, чтобы сотруднику было комфортно работать - как психологически, так и физически, не придавали значения возможности развития персонала, сейчас обращают на это внимание и активно позиционируют это».



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»