Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Хочешь, я убью соседей?

 

Развитие и процветание некоторых бизнесов априори предполагает экспансию на чужие рынки, считает Александр Иванов, председатель правления Свердловского Губернского банка. Это ритейл, сетевая торговля продовольственными, промышленными товарами, сфера услуг, в том числе банковских, страховых и др. Он не смог вспомнить ни одного случая развала бизнеса в результате неудачной экспансии региональных компаний к соседям. Но, отмечает эксперт, открытие филиалов в других регионах – весьма трудоемкий процесс. «Приходится работать в незнакомом регионе, имеющем свои особенности – географические, административные, экономические, инвестиционные, демографические, социальные и т.д. Все это необходимо учитывать, продвигая как в целом банк, так и конкретные продукты и услуги, - говорит Иванов. - То есть необходим всесторонний анализ, мониторинг рынка банковских услуг, которые будут востребованы на конкретной территории. Когда мы планируем открывать инорегиональный офис, то смотрим, какие из наших клиентов работают на этой территории: это очень важно, когда банк идет за клиентами, в места их деловых интересов».

Единственный путь

Вторая сложность, по словам Александра Иванова, связана с поиском подходящего для офиса банка здания, которое должно находиться в достаточно людном месте, и проведением всех необходимых строительно-монтажных работ. При этомприходится создавать денежное хранилище, кассовый отдел, а затем сдавать все это Банку России. «Не забывайте о резком росте цен на недвижимость. И о том, что сейчас весьма проблематично найти подходящее здание: таких помещений физически нет либо они уже заняты. В ближайшем будущем это сделать будет еще сложнее. В любом городе хороших мест не так много: несколько центральных улиц, которые уже застроены и заняты. Да, не будет проблем в новых микрорайонах, где ведется строительство. Там появляются офисные помещения. Но банку надо начинать свою деятельность в центре города и уже затем развивать сеть в других, в том числе спальных, районах. Как правило, поиск и покупка здания занимают 4-5 месяцев», - рассказывает он. В целом на запуск филиала уходит от 9 месяцев до года. Банк предпочитает приобретать помещение в собственность – в целях безопасности бизнеса. Открытие филиала предполагает достаточно большие затраты - требуется порядка $1-$1,5 млн. Поэтому создание филиальной сети, по словам эксперта, могут себе позволить банки с капиталом не менее 1 млрд. рублей. Освоение новых территорий – всегда рискованное дело. И, наконец, третья проблема развития региональной сети связана с подбором квалифицированных кадров. Их не хватает. Причем для профессионала важна не только цена вопроса, но и репутация банка, характер предлагаемой работы. Одни компании продвигаются в соседние регионы, продавая франшизу, но большинство пока предпочитают открывать в регионе собственное представительство. Отчасти это связано с тем, что сами компании устанавливают высокую цену для мастер-франшизы и размер роялти и не готовы идти на уступки, и, как следствие, не везде и не всегда находят франчайзи. «Банк не может продавать франшизу. Поэтому единственный путь – открывать в регионах свои представительства», - объясняет Александр Иванов.

Наполеоновские планы

В 2005 году в дирекции Свердловского Губернского банка поняли, что для роста портфеля необходимо увеличивать долю розницы, и приняли решение осваивать рынки соседних регионов. «Сегодня московские и западные банки, имеющие в Свердловской области свои структуры, отобрали у региональных игроков самых крупных клиентов – промышленные предприятия и холдинги. Нам очень тяжело соревноваться с «дочками» московских и западных банков, так как они имеют более дешевые ресурсы и, естественно, предлагают более низкие годовые ставки. Поэтому местным банкам пришлось идти в розницу, - рассказывает Иванов. - Залогом их успешности сегодня является тесное сотрудничество с клиентами различного уровня и статуса. В условиях снижения маржи банку приходится брать объемами, которые можно увеличить только при наличии филиальной сети. В настоящее время с ростом кредитования малого бизнеса, физических лиц мы увеличиваем число дополнительных офисов в Свердловской области и создаем филиальную сеть в Урало-Сибирском регионе». Эксперт уверен, что если банк сегодня не расширяет свою филиальную сеть, в том числе за счет межрегиональной экспансии, у него нет будущего. Ему будет очень сложно выжить в родном регионе – в силу того, что уровень проникновения услуг на рынок растет. «Поэтому мы и делаем ставку на развитие на других территориях. Кстати, наши планы присутствия в других регионах на перспективу достаточно обширны: глубже в Восточную Сибирь, далее - Поволжье, Юг России. Потом пойдем в столичные города – Москву и Санкт-Петербург», – рассказывает банкир.

Первый инорегиональный офис банк открыл в декабре 2006 года – в Тюмени. В 2007 году он владеет филиальной сетью из 7 подразделений (Тюмень, Пермь, Челябинск, Магнитогорск (Челябинская область), Нижневартовск (ХМАО), Омск, Уфа). Также подходят к концу работы по открытию офисов в Оренбурге, Березниках (Пермская область) и второго офиса в Челябинске, их планируется запустить в первом квартале 2008 года.

«Разумеется, расширять бизнес в других регионах за счет слияния и поглощения значительно проще и выгоднее, чем создавать новый офис с нуля. Сейчас эти процессы начались. Но не уверен, что в связи с межрегиональной экспансией онистанут масштабнее. Прогноз про резкое уменьшение количества кредитных организаций в связи со слиянием в течение нескольких ближайших лет, думаю, не сбудется, - говорит Александр Иванов. - Даже небольшие банки нашли свое место на рынке. Я знаю, что в Москве сейчас много банков, которые хотели бы продаться. Но - вопрос в цене. Когда покупаешь банк, надо знать о состоянии его активов и пассивов. Поэтому покупка банка – дело тонкое». Когда Свердловский Губернский банк отправился осваивать соседние регионы, некоторые местные игроки готовы были продаться ему. Однако переговоры ничем не закончились. Либо цена банка, по мнению руководства, была завышена, либо состояние ресурсной базы банка не устраивало: например, увольнение ключевого топ-менеджера грозило уходом вслед за ним важных клиентов. Выходит, что для банка понятнее и лучше развивать собственную филиальную сеть.

Позитивное отношение к банку администрации другого региона усиливает тот благоприятный фон, который необходим в период появления и становления банка в этом регионе, считает Иванов. В практике данного банка не было ни одного случая противодействия открытию филиала банка со стороны местных властей. «Как правило, мы информируем администрации территорий об открытии офиса, когда эта работа выходит на завершающую стадию, и всегда находим понимание», - говорит он. Однако контролировать работу инорегиональных представительств очень сложно. Они должны четко следовать стратегии головного банка, задачам, поставленным правлением банка. «Нельзя не учитывать человеческий фактор – управляющие и специалисты наших подразделений в других регионах отстаивают собственное видение развития банка на своих территориях, предлагают внести коррективы в уже утвержденные планы. Поэтому мы создали специальное управление, которое координирует и контролирует работу инорегиональных офисов», - говорит Александр Иванов.

Он уверен, что экспансия регионального уровня сможет составить достойную конкуренцию федеральному продвижению. «Это произойдет в том случае, если региональные банки пойдут одной волной. Безусловно, сегодня задают тон крупнейшие российские банки первой десятки-двадцатки. Они более известны, понятны, в том числе зарубежным инвесторам. Однако региональные банки достаточно жизнеспособны, устойчивы в период финансовых катаклизмов. Если говорить о Свердловской области, то ничего кардинального - вроде того, что на Урал зайдет какой-то новый банк, и вся местная система исчезнет, - не произойдет. Региональные банки будут работать в своей нише, московские – в своей, - уверен эксперт. - Понятно, что крупнейшие клиенты плавно перешли в московские филиалы, потому что там более дешевые ресурсы, но региональные банки заняли свои секторы. В том числе, москвичам не удается потеснить свердловские финансовые структуры в сегменте ипотечного кредитования, потому что наши банки в этих вопросах более мобильные. При оформлении таких кредитов возникает масса нюансов, которые необходимо решать на месте».

Лети, мушка, я не живодер

Мы решили поинтересоваться у представителей крупных федеральных сетей, принимают ли они всерьез региональных конкурентов, и каковы перспективы их экспансии к соседям. «И да и нет. Прежде всего, это математика. Если речь идет о выходе сильной центральной компании в регион, то - если регион небольшой - в сегменте рынка, где происходит конкуренция с центром, у которого несоизмеримо больше финансовая мощь, на компанию «центра» работает несколько объективных факторов. Это эффект от масштаба в отношении цен и накладных расходов. Возможность рекламной экспансии. Эффективно построенная логистика и более качественные и дорогие специалисты в стратегическом управлении, маркетинге и PR», - говорит Руслан Гулевич, генеральный директор холдинга Next Media Group (Москва). Он также назвал еще несколько субъективных причин в пользу федеральных игроков, которые, правда, неуниверсальные для всех сегментов рынка. Это ореол большей «элитарности» товаров и услуг из центра и большая степень доверия столичному предложению. «Эти факторы столь существенны, что «запороть» федеральное продвижение в слабый регион может только либо административное сопротивление региона, либо откровенные ошибки в продвижении центральной компании, порожденные игнорированием местных особенностей типа культурных и потребительских различий. В качестве пусть не самого удачного, но относительно свежего примера - попытка «Евросети» выступить в Украине со своим логотипом, где гордо реет российский флаг», - приводит пример Руслан Гуревич.

Если на поле встречаются примерно равные по финансовой мощи противники, то региональный игрок может, полагаясь на лучшее знание местного рынка, существующие связи и административный ресурс, реноме собственного брэнда, его узнаваемость, «утереть нос» москвичам. Тогда исход борьбы даже чуть более заведомо слабого регионала с федералом - большой вопрос. «Общая мировая и российская тенденция - глобализация и связанная с ней унификация брэндов. Но при этом всегда существует дрейф (в основном, в высоком ценовом сегменте) в сторону увеличения интереса к уникальным, кастомизированным услугам и товарам. Булочная возле твоего дома, где самостоятельно выпекают восхитительные булочки с ванилью и корицей. Автомойка одного хозяина, который любит свое дело и знает в лицо каждого клиента. Турагент, который, «не отдавшись» ни одной из существующей сетей, лучше и умнее обслужит своих клиентов. Но в большинстве случаев региональная экспансия несравнима с захватом рынков из центра. Впрочем, компании на местах все равно должны делать попытки расширяться, потому что это банально выгодно с точки зрения капитализации», - уверен Руслан Гулевич. По мнению Владимира Димитриадиса, генерального директора «МИЭЛЬ-Франчайзинг» (Москва), в риэлторском бизнесе региональным игрокам также сложно конкурировать с федералами. «Если федеральный игрок приносит определенный стандарт, региональные компании могут его признать и встать под флаги этого бренда. С другой стороны, региональный игрок лучше знает потребности рынка. Нам, например, проще вести переговоры с существующими на рынке игроками, чем входить в регионы собственными силами, имея административный ресурс только в своем городе. Экспансия собственными силами доставляет много проблем. Придется самостоятельно набирать людей, но не иметь при этом возможности контролировать их, либо приглашать москвичей, что очень сложно, - говорит Владимир Евгеньевич. - Поэтому лучший способ экспансии, по нашему мнению, – франшиза. При этом вся специфика нашего брэнда полностью сохраняется. Входить на рынок самостоятельно и конкурировать с региональными игроками сложно: этому могут воспрепятствовать и административные ресурсы, и проблемы с региональной Ассоциацией риэлтеров». В город детства

Национальный лидер - «Аптечная сеть 36,6» начала развиваться в 1998 году.

Сейчас сеть представлена в 29 регионах, в нее входит более 1 000 точек, в планахуниверсальные для всех сегментов рынка. Это ореол большей «элитарности» товаров и услуг из центра и большая степень доверия столичному предложению. «Эти факторы столь существенны, что «запороть» федеральное продвижение в слабый регион может только либо административное сопротивление региона, либо откровенные ошибки в продвижении центральной компании, порожденные игнорированием местных особенностей типа культурных и потребительских различий. В качестве пусть не самого удачного, но относительно свежего примера - попытка «Евросети» выступить в Украине со своим логотипом, где гордо реет российский флаг», - приводит пример Руслан Гуревич.

Если на поле встречаются примерно равные по финансовой мощи противники, то региональный игрок может, полагаясь на лучшее знание местного рынка, существующие связи и административный ресурс, реноме собственного брэнда, его узнаваемость, «утереть нос» москвичам. Тогда исход борьбы даже чуть более заведомо слабого регионала с федералом - большой вопрос. «Общая мировая и российская тенденция - глобализация и связанная с ней унификация брэндов. Но при этом всегда существует дрейф (в основном, в высоком ценовом сегменте) в сторону увеличения интереса к уникальным, кастомизированным услугам и товарам. Булочная возле твоего дома, где самостоятельно выпекают восхитительные булочки с ванилью и корицей. Автомойка одного хозяина, который любит свое дело и знает в лицо каждого клиента. Турагент, который, «не отдавшись» ни одной из существующей сетей, лучше и умнее обслужит своих клиентов. Но в большинстве случаев региональная экспансия несравнима с захватом рынков из центра. Впрочем, компании на местах все равно должны делать попытки расширяться, потому что это банально выгодно с точки зрения капитализации», - уверен Руслан Гулевич. По мнению Владимира Димитриадиса, генерального директора «МИЭЛЬ-Франчайзинг» (Москва), в риэлторском бизнесе региональным игрокам также сложно конкурировать с федералами. «Если федеральный игрок приносит определенный стандарт, региональные компании могут его признать и встать под флаги этого бренда. С другой стороны, региональный игрок лучше знает потребности рынка. Нам, например, проще вести переговоры с существующими на рынке игроками, чем входить в регионы собственными силами, имея административный ресурс только в своем городе. Экспансия собственными силами доставляет много проблем. Придется самостоятельно набирать людей, но не иметь при этом возможности контролировать их, либо приглашать москвичей, что очень сложно, - говорит Владимир Евгеньевич. - Поэтому лучший способ экспансии, по нашему мнению, – франшиза. При этом вся специфика нашего брэнда полностью сохраняется. Входить на рынок самостоятельно и конкурировать с региональными игроками сложно: этому могут воспрепятствовать и административные ресурсы, и проблемы с региональной Ассоциацией риэлтеров». В город детства

Национальный лидер - «Аптечная сеть 36,6» начала развиваться в 1998 году. Сейчас сеть представлена в 29 регионах, в нее входит более 1 000 точек, в планахуниверсальные для всех сегментов рынка. Это ореол большей «элитарности» товаров и услуг из центра и большая степень доверия столичному предложению. «Эти факторы столь существенны, что «запороть» федеральное продвижение в слабый регион может только либо административное сопротивление региона, либо откровенные ошибки в продвижении центральной компании, порожденные игнорированием местных особенностей типа культурных и потребительских различий. В качестве пусть не самого удачного, но относительно свежего примера - попытка «Евросети» выступить в Украине со своим логотипом, где гордо реет российский флаг», - приводит пример Руслан Гуревич.

Если на поле встречаются примерно равные по финансовой мощи противники, то региональный игрок может, полагаясь на лучшее знание местного рынка, существующие связи и административный ресурс, реноме собственного брэнда, его узнаваемость, «утереть нос» москвичам. Тогда исход борьбы даже чуть более заведомо слабого регионала с федералом - большой вопрос. «Общая мировая и российская тенденция - глобализация и связанная с ней унификация брэндов. Но при этом всегда существует дрейф (в основном, в высоком ценовом сегменте) в сторону увеличения интереса к уникальным, кастомизированным услугам и товарам. Булочная возле твоего дома, где самостоятельно выпекают восхитительные булочки с ванилью и корицей. Автомойка одного хозяина, который любит свое дело и знает в лицо каждого клиента. Турагент, который, «не отдавшись» ни одной из существующей сетей, лучше и умнее обслужит своих клиентов. Но в большинстве случаев региональная экспансия несравнима с захватом рынков из центра. Впрочем, компании на местах все равно должны делать попытки расширяться, потому что это банально выгодно с точки зрения капитализации», - уверен Руслан Гулевич. По мнению Владимира Димитриадиса, генерального директора «МИЭЛЬ-Франчайзинг» (Москва), в риэлторском бизнесе региональным игрокам также сложно конкурировать с федералами. «Если федеральный игрок приносит определенный стандарт, региональные компании могут его признать и встать под флаги этого бренда. С другой стороны, региональный игрок лучше знает потребности рынка. Нам, например, проще вести переговоры с существующими на рынке игроками, чем входить в регионы собственными силами, имея административный ресурс только в своем городе. Экспансия собственными силами доставляет много проблем. Придется самостоятельно набирать людей, но не иметь при этом возможности контролировать их, либо приглашать москвичей, что очень сложно, - говорит Владимир Евгеньевич. - Поэтому лучший способ экспансии, по нашему мнению, – франшиза. При этом вся специфика нашего брэнда полностью сохраняется. Входить на рынок самостоятельно и конкурировать с региональными игроками сложно: этому могут воспрепятствовать и административные ресурсы, и проблемы с региональной Ассоциацией риэлтеров».

В город детства

Национальный лидер - «Аптечная сеть 36,6» начала развиваться в 1998 году. Сейчас сеть представлена в 29 регионах, в нее входит более 1 000 точек, в планах– открытие 500 аптек в год в течение ближайших двух лет. Приходя в тот или иной регион, компания стремимся занять в нем лидирующие позиции. Одной из серьезных проблем, связанных с дальнейшим развитием, Максим Архипов, директор по корпоративным финансам и отношениям с инвесторами ОАО «Аптечная сеть 36,6», назвал поиск подходящих помещений. Эта проблема понятна как федеральным, так и региональным игрокам, решившим завоевать региональные рынки. Чем активнее игрок, тем сложнее найти ему качественный объект в проходном месте. Этот насущный вопрос сейчас знаком и городам-полумиллионникам. «У крупных федеральных игроков национального масштаба основное конкурентное преимущество перед региональными компаниями заключается в том, что они капитализированы и обладают мощными собственными активами. И соответственно, большими возможностями для привлечения заемных средств для дальнейшего развития. Инвесторы активно и с удовольствием вкладываются в фармрозницу, как в весьма выгодное и перспективное направление. Поэтому проблем с привлечением капитала для экспансии у крупных участников рынка не возникает, - комментирует Архипов. - При этом у каждой компании своя стратегия, которая часто и не требует экспансии в регионы. Например, в планы мелких региональных сетей, как правило, не входит значительное географическое расширение, поэтому они выстраивают поведение, в том числе и политику заимствования средств, под свои локальные задачи. Вместе с тем есть компании, которые ставят перед собой масштабные цели, и они агрессивно развиваются, в том числе за счет экспансии в другие регионы. Безусловно, небольшие аптечные сети со временем будут ощущать на себе влияние крупных компаний, вышедших в регионы. И мелким операторам будет выгоднее интегрироваться в крупные объединения. Сейчас мы находимся на той стадии развития бизнеса, когда индустрия консолидируется».

«Я знаю регионалов, которые строят инорегиональную экспансию. На мой взгляд, особой разницы между федералами и региональщиками в построении этого процесса нет. Есть сила компании, ее мощь: финансовая, интеллектуальная. И физически она может «жить» в любом городе и создать конкуренцию любому сопернику. Те же сибиряки могут со своими деньгами прийти в Москву. Но входной барьер будет для них выше из-за высокой конкуренции и гораздо более дорогого персонала», говорит Игорь Лейпи, директор по развитию бизнеса компании «АйТи» (Москва). Поэтому ошибки у регионалов и федералов при экспансии в регионы общие и, соответственно, советы также схожие. По его словам, большинство российских бизнесов эпохи перемен начинались спонтанно, на эмоциях, без каких-либо четких стратегий и планов. Региональные представительства открывались в тех городах, о которых было хоть какое-то представление. Например, для одного из учредителей – это был город детства, другой решил пойти в Самару, потому что много узнал про нее из Интернета. Компания «АйТи», например, начинала выход в регионы с открытия учебных центров. Но также не избежала «романтического периода» в развитии бизнеса, не связанного с конкретной бизнес-идеей. «Изначально особых требований к торговым представителям не было – они делают свое дело, мы им не мешаем. Продавали все подряд. Правда, через какое-то время стало понятно, что это определенные затраты, которые не дают отдачи. О каком-то элементарном прогнозировании доходов даже сложно было вести речь. Сейчас экономическая модель построена таким образом, что все находится под контролем. Четко прослеживается расход бюджета, разработана единая мотивация для всей компании, деньги ходят по единым каналам вне зависимости от того, какая продажа – московская или региональная», - говорит Игорь Лейпи. Самым главным минусом сети директор по развитию бизнеса компании «АйТи» называет большие первоначальные затраты. «Все остальные расходы более щадящие, более мягкие. Но сам факт наличия собственной сети – это один большой плюс. Остальные модели – франшиза, партнеры, дилеры – это многомного минусов. Не секрет, что сегодня дилер – это твой партнер, а завтра он партнер твоего конкурента. Франшиза, с одной стороны, требует колоссальной организации. Если посмотреть на удачные примеры франшизы – тот же «МакДоналд,с» – там огромный пакеты документации, который регламентирует все до мелочи. Российские франшизы гораздо менее структурированы, и очень часто получается, что люди пользуются твоей торговой маркой без особых дивидендов для тебя», - говорит эксперт. Чтобы сократить расходы, можно просто найти торгового представителя и не тратиться на аренду офиса. Если же речь идет о серьезном сетевом развитии, то самый дорогостоящий и сложный момент, по мнению эксперта, связан с поиском персонала. А основная ошибка при экспансии в регионы, по мнению Игоря Лейпи, заключается в плохой системе управления.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»