Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Выбыть из рядов камикадзе

 

Предыдущий рост компании – вовсе не показатель того, что ее бу- дущий рост будет успешен. Особенно в малом и среднем бизнесе, поскольку небольшие компании, как правило, более динамичны. Чтобы понять, что делать дальше со своим вроде бы быстрорасту- щим бизнесом, мы должны смотреть на показатели его ежегодного роста, а не на то, как бизнес рос последние несколько лет, поясня- ет Андрей Ильдеменов. Это позволит увидеть реальную динамику. Скажем, сегодня выручка компании составляет $10 млн. в месяц, год назад она была на уровне $9 млн. А 5 лет назад мы выруча- ли ежемесячно $1 млн. По сравнению с показателями пятилетней давности мы действительно неплохо выросли, а вот сегодняшние данные хоть и говорят о том, что мы продолжаем расти, но вместе с тем показывают, что наш прирост ограничен. Поэтому историчес- кие ставки при планировании роста оказываются совсем ненадеж- ными. Итак, что нам делать с нашим бизнесом? Зачем и почему необходимо в него инвестировать? Как развиваться дальше, глядя на эти показатели? И к чему мы должны прийти? Начнем со стратегии. Без нее мы не сможем расти так, как бы нам того хо- телось, потому что не сможем видеть свой бизнес в перспективе. Исходя из целей, мы вписываем в общую стратегию компании взаимозависимые стратегии: мар- кетинговую, производственную и финансовую. Если у нас не выходит реализация части общей стратегии, мы не сможем добиться тех результатов, на которые рассчитывали. Соответственно, нам стоит заранее продумать возможные вариантыразвития событий.

Примазаться и расти

Скажем, мы не выполняем инвестиционный план – не получается, не за- рабатываем пока достаточно средств для вложений. Что мешает нам реализовать инвестиционные намерения? Несоответствие заработка и амбиций. Либо мы под крепляем свои амбиции необходимыми ресурсами, либо с этими амбициями рас- стаемся и живем по средствам. Впрочем, считает Андрей Ильдеменов, есть один хороший способ: не уменьшая амбиции, развивать бизнес. Для этого надо найти старшего партнера – компанию, обладающую инвестиционными возможностями, но не имеющую идеи для бизнеса. Нет, речь не идет о том, чтобы продать ему с потрохами свою идею. Надо взять у него возможность для роста, стать именно партнером, без которого инвестор не может обойтись. Мы инициаторы идеи, и только мы знаем, как ее реализовать, в данном случае мы не передаем и не продаем технологии. Мы в какой-то мере держим старшего партнера в заложниках: у него есть деньги для инвестирования, но без нас, без наших мозгов и ресурсов, он не отобьет вложения. Однако, рекомендует Ильдеменов, надо изначально договариваться со старшим о возможной продаже вам доли бизнеса, акций, скажем, года через три по высокой цене. Старший партнер рассматривает наш продукт как товар (это для нас продукт – родное детище), хочет максимально на нем заработать и затем выгодно продать. И, скорее всего, продать бизнес он решит именно нам, потому что мы будем готовы выкупить его по максимальной стоимости. Словом, события будут развиваться по традиционной для американского венчурного финансирования схеме.

«Звездам» отказать

А всем ли нужна стратегия? Если в компании заявляют, что стратегия фирме не нужна, значит, ее владельцы или монополисты, или камикадзе, утверждает Андрей Ильдеменов. Впрочем, стопроцентной уверенности в том, что монопольное положение компании на рынке никто в скором времени не оспорит, нет. Поэтому выходит, что сегодняшние монополисты-оптимисты – те самые потенциальные самоубийцы, которые уже вышли на крышу, но еще не дошли до края. Кто должен создавать стратегию компании? Андрей Ильдеменов дает па- радоксальный совет: ни в коем случае не опытные менеджеры! Почему? Опытные менеджеры потому и опытные, что знают, как подстраховаться, и умеют это делать. Описывая доходную часть бюджета, что сделает опытный менеджер? Правильно – занизит доходы. На всякий пожарный: а вдруг прогнозный план не выполнится? Значит, кто-то явно получит «по шапке». В то же время, расписывая затраты, опытный менеджер завысит сумму, на все тот же пожарный. Тем временем в период роста необходимо видеть реальную картину. Поэтому стратегию должны делать еще и знающие менеджеры – практики. Они привыкли рисковать, они основываются на своей интуиции. Но у знающих менеджеров есть один недостаток – у них нет опыта. Опыта создания стратегий, разумеется. Таким образом, советует Ильдеменов, над стратегией развития должны работать и те, и другие, а управлять всей этой системой необходимо генеральному директору. Дело в том, что в ходе рабочего процесса возможны конфликты интересов. Финансист предприятия не может отвечать за последствия таких конфликтов, он работает с деньгами, а не с персоналом. Он только планирует результаты работы компании и управляет ими. А что, собственно, происходит с персоналом в период роста? Как сотруд- ники компании влияют на приток-отток денег и как минимизировать роль персо- налий? Итак, деньги для фирмы зарабатывают продажники. Среди них, конечно же, есть так называемые «звезды» – люди, которые приносят компании основные доходы. «Звезды» опасны для бизнеса в целом и для финансового директора в частности. Во-первых, такой сотрудник, если покинет компанию, то вместе со своей базой – клиенты пойдут за ним, потому что привыкли работать с фамилией, а не с компанией, которая эту фамилию содержит. Во-вторых, на «звезд», бывает, находит скука: их уже не так интересуют деньги и карьера, как раньше. А это повод для ультиматума коммерческому директору (делай, что хочешь – иначе уйду). Что получает финдиректор? Ничего хорошего – потерю текущих и перспективных доходов. Ильдеменов рекомендует избавляться от фамилий: есть функции и есть люди, которые эти функции выполняют. В бизнесе не должно быть фамилий, считает он, для его собственной же безопасности. Исключение составляют быстрорастущие семейные фирмы закрытого типа. Надо, говорит эксперт, переходить от персонализации менеджеров к персонализации мотивации, причем правила игры должны быть сформированы на начальном этапе развития компании: «Если мы не понимаем, что делать внутри фирмы, как мы будем взаимодействовать с партнерами?» Впрочем, в ситуации со «звездными» менеджерами есть еще один важный нюанс. Для того чтобы компании не зависеть от сотрудников, у нее должен быть брэнд. Фирма, не обладающая брэндом, будет вынуждена идти на поводу у менеджеров: нет продаж – нет бизнеса, говорит Ильдеменов. Если брэнд имеется,значит, он будет продавать сам себя. Клиенту становится все равно, кто продает ему, скажем, печатные машины Heidelberg – Маша Иванова или Вася Сидоров. Его интересует сам продукт, потому что он уже «повелся» на брэнд. И если Маша Иванова неожиданно отправится изучать жизнь насекомых в Африку или сломает ногу, то клиент совершенно спокойно начнет решать вопрос приобретения машины с Васей Сидоровым, который ноги не ломает и Африку не любит. В идеале зарплата продажника должна на 30% состоять из оклада, остальные 70% он должен зарабатывать на премиях.

Вернись – мы все простим

Кстати, о расставаниях с менеджерами. Когда мы должны это сделать? Задача менеджера – приносить деньги. Если он не выполняет план продаж – значит, он работает не на своем месте, пора с ним прощаться. По рассказам Андрея Ильдеменова, в его компании при расставании с нежеланными сотрудниками принято говорить: «Мы вас не увольняем. Мы продвигаем вас на рынок труда. И даже готовы написать вам хорошие рекомендации». В идеале стоит отправить такого сотрудника к конкурентам, чтоб немного подпортилим продажи. А вот у покинувшего компанию хорошего менеджера должно быть право вернуться, считает Ильдеменов. Зачем он нам? Он бросил нас, подвел, мы обижены, разочарованы, да ноги его здесь больше не будет, уходя-уходи и т.д. Но это все эмоциональная сторона проблемы. Посмотрим немного иначе на возвращение загулявшего на стороне сотрудника. Во-первых, он был в стане конкурентов, а значит, обладает массой полезных сведений о «врагах». Во-вторых, он подна- торел у конкурентов, он приобрел там полезный опыт, фак- тически обучился за счет наших рыночных соперников, и он обладает информацией об ошибках, допущенных в той ком- пании, а это поможет нам не допустить аналогичных, скор- ректировать свои планы. То есть он возвращается к нам «с бесплатным опытом того, чего делать нельзя». Андрей Ильде- менов справедливо отмечает, что топ-менеджменту компа- нии необходимо сохранять дружеские отношения с бывшими сотрудниками – таким образом компания приобретает свое- го человека в самом тылу конкурентов. И за чашечкой чая он охотно поделится информацией о том, что делает в нынеш- ней компании и как там обстоят дела. А это позволит нам «на- строить» свой бизнес лучше, чем это сделали конкуренты. Впрочем, борьба не на жизнь, а на смерть с конку- рентами – это типичная черта именно российских рынков, утверждает Ильдеменов. Хотя было бы гораздо логичнее объединять усилия. Конкуренция – благо только тогда, когда не превращается в навязчивую идею побороть их всех. Мы полагаем, что наша основная задача такова: отбиться от более сильного и убить более слабого. Возможно, но эта задача не принесет нам желаемых результатов в виду тех затрат, которые нам при- дется нести, чтобы отбиться от более сильного и убить более слабого. Например, обнаружив, что конкурент снизил цены, мы делаем то же самое. Итог: не добираем прибыль. Причем, страдают от этого демпинга обе компании. Давайте спро- сим нашего коммерческого директора: пытался ли он хоть раз договориться с конкурентами о формировании единых правил игры? Видимо, нет. Вообще, есть два довольно про- стых способа игры: купить более слабого конкурента (вместо того, чтобы добивать его) с его долей рынка и его клиента- ми; объединиться с конкурентом. В случае объединения, как говорит Ильдеменов, объем бизнеса условно вырастает в 2 раза, а релевантный уровень затрат остается примерно на том же уровне. Таким образом, существенно повышается эф- фективность деятельности. Растем вместе. Эффект велосипеда Что еще может помешать росту? Доходы, говорит Ильдеменов, похожи на детский велосипед: быстро разго- няются – быстро останавливаются. Затраты, напротив, рас- качиваются медленно, но остановить их трудно, порой даже невозможно. Эксперт советует финансовым директорам: «На стадии роста не мешай увеличению доходов и контролируй, когда приток доходов начинает останавливаться». А вот если затраты уже превратились в снежный ком, не стоит содержать такой бизнес. Его проще убить, чем про- кормить. Жалость тут не советчик. Затраты необходимо контролировать с особой тща- тельностью. Иногда они могут доходить до абсурда. Ильде- менов вспоминает, как однажды обнаружил, анализируя расходы, что в его компании сотрудники пользуются каран- дашами за 58 рублей. Он потребовал показать ему чудо-ка- рандаш: что такого он умеет, чтобы стоить так дорого? Ока- залось – ничего нового и ничего необычного. По сути, это значит, что менеджер, отвечавший за закупку, либо получил откат, либо подходит к ресурсам компании нерационально. Как следствие – он получил зарплату за квартал простыми карандашами по 58 рублей. С правом их реализации, если удастся, конечно. Дебиторские долги на стадии роста – также весьма плохой знак. Они тормозят рост. Если компания в период роста потащит долги и будет вынуждена заимствовать средс- тва, ничего хорошего это, понятное дело, не сулит. Надо учить менеджеров работать с дебиторкой. Метод – кнут. Никаких пряников. Если просрочка оплаты товара (услуг) составля- ет больше месяца, это говорит о том, что все это время ме- неджер просто не работал с клиентом, уверен Ильдеменов. Он заслужил штраф. Штраф должен расти в геометрической прогрессии – скажем, 1% от суммы дебиторки за первый ме- сяц просрочки, 2% – за второй месяц и т.д. Впрочем, говорит эксперт, к 1% за первый месяц стоит добавить еще 4% – за то, что менеджер не сумел найти решение проблемы и позво- лил ей развиваться дальше. В общем, рост потребует от нас смелости, тщательно- го анализа существующих и потенциальных проблем, четкой координации действий всех подразделений. Но, уверяет Ан- дрей Ильдеменов, расти нужно. Рынок никогда не будет сво- бодным, и он не будет ждать, пока мы созреем.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»