Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Потому что мы банда!

 

Предпосылки для создания семейного бизнеса могут быть самыми различными. Допустим, вы создали бизнес, будь то мини-пекарня или крупная корпорация, и рано или поздно вам может прийти в голову идея: как передать свое «детище» по наследству. Как вовлечь в бизнес своих детей? Как заинтересовать их заняться семейным делом? Как построить организационную структуру, чтобы соблюдались интересы вашей семьи?
Возможна иная ситуация: владельцы фирмы, или ее ключевые сотрудники связаны родственными или дружескими отношениями (однокурсники, коллеги по военной службе и т.п.).

В любом случае, как показывает практика, создавая семейный бизнес надо быть готовым решать специфические конфликты.
О «делах семейных» рассказали Надежда Копытина, президент группы компаний «Лёдово», Иван Ламыкин, генеральный директор бюро переводов «Корпоративный Профиль», Денис Дедов, заместитель директора по развитию ООО «Корпорация Ф1» и Константин Дубинин, руководитель группы по внешним связям компании Procter&Gamble в России.

bm: Каковы, на ваш взгляд, плюсы и минусы, риски чисто семейного бизнеса?

 

Надежда Копытина: Семья и бизнес в той или иной мере взаимосвязаны, переплетены, неделимы. Поэтому и оказывается, что вести семейный бизнес оправдано, логично и выгодно.

К безусловным плюсам надо отнести легкую коммуникацию - с членами семьи проще взаимодействовать, решать текущие вопросы, ведь друг друга понимаешь с полуслова, всегда можно обратиться с просьбой и, как бы ни был занят такой коллега, он всегда придет на помощь, пойдет и сделает.

К минусам можно отнести то, что если есть конфликты в семье, то они непременно повлекут схожую ситуацию и в работе. Также сложно требовать что-либо от члена семьи, зная его слабости, с которыми приходится мириться. Поэтому, учитывая их, надо преумножать именно сильные стороны человека.

Иван Ламыкин: Плюсы очевидны: родственникам не надо платить зарплату, если это жена/дети, т.к. одна семья и один бюджет (это мой случай, например), или им можно заплатить меньше - они подождут доходов, когда фирма раскрутится, а людям со стороны не скажешь: «Подождите, сейчас мало прибыли, а потом я буду платить много» – родственники понимают и верят, готовы работать на перспективу. Родным можно больше доверять, в нашей стране все друг друга кидают, повсюду и на любом уровне, только бизнес пошел в гору первая мысль - избавиться от партнеров. Близкий человек с меньшей вероятностью будет это делать.

Минусы тоже очевидны: родственников не выбираем, поэтому профессионалов среди них мало, точнее, вероятность того, что будет тот профи, который нужен, мала. Родственника не уволишь. Можно, конечно уволить, но намного сложнее - портятся отношения надолго, это проблема. С родственниками тяжелее поддерживать дисциплину, все свои же.

Денис Дедов: На мой взгляд, как положительным, так и отрицательным свойством семейного бизнеса является его преемственность. С одной стороны, вроде бы, бизнес и процветает, и появляются новые клиенты, однако родители прекрасно понимают, что это огромный стресс, который они переживают сами и, зная, что это такое, стараются оградить свое чадо. С другой стороны, кто же, кроме человека, выросшего на разговорах о бизнесе и его тонкостях, сможет управлять им эффективно? Рискованно и привлекать в бизнес всю семью – есть ведь поговорка о том, что нельзя складывать все яйца в одну корзинку. Еще одним важным плюсом является доверие – безусловно, и близкие люди – обычные люди со своими радостями и горестями, настроением и целями - но ты их знаешь.

 

bm: Существует мнение, что семейные компании работают менее эффективно, нежели бизнесы, которыми управляют топ-менеджеры со стороны. Так ли это на самом деле? И почему эффективность у семейных компаний ниже?

 

Надежда Копытина: Не совсем согласна с данным мнением. У всех на устах примеры успешных сильных компаний, которые называются семейными, как в мировом масштабе, так и в российском. Откройте рейтинг Forbes (200 частных компаний) и посмотрите: во многих работают супруги, или отцы и дети, или братья. Поэтому, о неэффективности управления из-за фактора семейственности не может быть и речи. К тому же, семья не безгранична, компании все равно привлекают наемных работников, специалистов, в том числе на топовые позиции.
Если у компании есть ноу-хау, которое легко копируется, и с помощью наемного менеджера есть риск вырастить конкурента, то управление компанией членом семьи полностью оправдано. Владелец, по большому счету, принимает решение: даже если он управляет компанией не максимально эффективно, но есть риск потерять бизнес, он берет на себя ответственность и остается у руля. Если же понимает, что наемный человек будет управлять намного эффективнее, чем он или родственник, то воспользуется опытом и навыками привлеченного профессионала.

Иван Ламыкин: Не думаю, что можно сказать, что эффективность у них ниже или наоборот. В мире полно гигантов, выросших из семейного бизнеса. В принципе, в теории, эффективность ниже, из-за тех самых минусов и плюсов. Так что тут однозначного ответа нет. Видимо, с нуля семейный бизнес эффективен, а как только он переходит из среднего в крупный, появляется необходимость в профессиональных менеджерах, их нанимают, но от этого бизнес «несемейным» не становится.
Конечно, поначалу главным менеджером должен быть член семьи, если бизнес сильно вырос - появляется наемник с каким-нибудь MBA и опытом крупной управленческой работы, но все равно хозяин фирмы остается либо президентом компании, либо просто наблюдающим лицом: всегда есть место гендиректору и, например, председателю совета директоров. Первый - менеджер, второй -собственник.

Денис Дедов: Безусловно, подобное мнение очень распространено, однако у этой медали есть две стороны: во-первых, если компанией управляет кто-то из семьи, то он больше заинтересован в ее процветании – все свое время, все возможные ресурсы он вкладывает в семейный бизнес, что, конечно же, положительным образом отражается на компании. Во-вторых, если член семьи находится во главе фирмы это чревато тем, что периодически ему будет некогда, так как найдутся дела, события, которые могут серьезно мотивировать данного топ-менеджера уйти с работы пораньше, придти попозже и т.д. С этой точки зрения, наемный работник эффективнее, потому что он получает зарплату за то, что работает на компанию, каждый раз, чтобы уйти с работы, ему необходимо проинформировать вышестоящее лицо, в то время как менеджер из семьи попросту уйдет и скажет, что «надо было». Недовольство остальных членов семьи может пагубно отразиться не только на компании, но и на отношениях внутри более близкого круга лиц.
В нашей компании всем заправляют члены семьи, однако было бы неплохо, если бы был наемный менеджер, способный управлять всеми или хотя бы большинством действий компании после согласования с руководством, так как управлять компанией – дело сложное, полное стресса и напряжения. К сожалению, очень сложно найти человека, который бы так же «болел» за компанию, как и члены семьи; человека, которому можно полностью доверять. В настоящее время это практически невозможно, поэтому всегда стоит быть начеку, поэтому проще самим всем заниматься – все равно работы меньше не будет, а волнений поубавится.

Компания Procter&Gamble является одним из наиболее ярких примеров грамотного становления крупнейшего бизнеса, в основе которого изначально была семья.
-История Procter&Gamble началась в 1837 году с небольшого семейного бизнеса в Цинциннати (США, Огайо) по производству мыла и свечей, – рассказывает Константин Дубинин, руководитель группы по внешним связям. - 31-го октября Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл, вложив в общее дело по $3.596 и 47 центов каждый, скрепили своими подписями договор о совместном предприятии. Обороты производства молодой компании, росли год от года. Новые технологии, позволяющие выпускать недорогую качественную продукцию, доступную среднему классу, и грамотная рекламная компания сыграли свою роль. В год своего столетия в 1937 году объем продаж компании Procter&Gamble составил $230 млн. В 1939 году, спустя всего лишь 5 месяцев с момента появления в США телевидения, Procter&Gamble разместила свою первую телевизионную рекламу во время трансляции бейсбольного матча и вошла в каждую семью. Сегодня в арсенале компании уже около 300 торговых марок, представленных более чем в 160 странах мира, ее годовой оборот составляет cвыше $68 млрд., а количество сотрудников превышает 135 000 в 80 странах мира. Сегодня это еще и крупная российская компания, которая объединяет 4 офиса в Москве, 3 завода и 4 региональных представительства. Российское подразделение – одно из самых динамично развивающихся в международной структуре компании.

По словам Константина Дубинина, в компании трудится более 3 500 человек. Большинство ключевых позиций занимают российские граждане, которые фактически управляют бизнесом. В целом, деятельность Procter&Gamble создает не менее 15 000 рабочих мест в компаниях-поставщиках и компаниях - деловых партнерах. Причем в основе кадровой политики P&G лежит философия «построения изнутри». Она заключается в том, что компания берет людей только на начальные менеджерские позиции и позиции специалистов и ассистентов. Примером стартовых позиций могут быть позиция финансового аналитика в отделе финансов или менеджера по работе с заказчиками в отделе развития бизнеса клиентов. Это ответственные роли, с которых начинается дальнейший рост.

bm: Как вы оцениваете долю семейных компаний в российском бизнесе?

 

Надежда Копытина: Думаю, что на уровне 30%. Но при этом надо учитывать российскую тенденцию, которая отражает мировую, когда бизнес плотно переплетен с государством. Есть чиновники у власти, члены семей которых занимаются бизнесом, и тогда уже стоит вопрос лоббирования интересов.

Иван Ламыкин: Я считаю, что оценить долю семейных компаний в России нереально. Для России характерными являются хаотично и спонтанно созданные предприятия, в силу нашего менталитета и исторических особенностей.

Денис Дедов: Думаю, в современной России достаточно много «семейных» компаний, так как мы воспитаны так, что семья – это единое целое, это то, без чего нельзя прожить, это поддержка и помощь в любой ситуации. Безусловно, не всегда это действительно, однако люди старой закалки, а также наши дети, я полагаю, воспринимают семью именно так.

bm: Какова, на Ваш взгляд, оптимальная модель для семейной компании и почему:

 
• собственником значится глава семьи, остальные родственники являются наемными менеджерами;
• акции компании поровну распределены между членами семьи;
• акции компании распределены между членами семьи в зависимости от их роли в бизнесе (допустим, 50% акций – у главы семьи, 20% – у супруги, по 15% – у двоих сыновей);
• или другой вариант?

Надежда Копытина: Более правильной считаю третью модель, когда акции компании распределены между членами семьи в зависимости от их роли в бизнесе. Но тут есть подводный камень: как бы родственники ни договаривались о ролях, важным является, КТО определяет и принимает окончательное решение в вопросах бизнеса! На каждом участке бизнес-процесса должно быть ответственное лицо. Поэтому все интересны и действия родственников должны быть согласованы.

Иван Ламыкин: Должен быть лидер в любом случае, он может быть главным акционером, если бизнес одной семьи (муж, жена, дети), если появляется брат со своей семьей и т.д., то тут трудно сказать, как поделить: как договорятся. В моем семейном бизнесе с женой - я 100% собственник (надо понимать, что в случае развода жене в любом случае половина достается по закону), а с братом наш торговый бизнес мы
сделали 50 на 50.

Денис Дедов: Думаю, наиболее оптимальной ситуацией для компании является то, что акции предприятия распределены между членами семьи соразмерно их вкладу в бизнес, однако должна быть некая гибкая система, когда акции могут переходить от одного человека к другому без их покупки, чтобы стимулировать всю семью работать эффективно и полностью вкладываться в семейный бизнес.

bm: В каком возрасте стоит вовлекать детей в семейный бизнес? Как мотивировать их работать в семейной компании? Должны ли отличаться условия и мотивы работы детей и других родственников в компании от условий труда и мотивации наемных сотрудников? Чем?

 

Надежда Копытина: Чем раньше, тем лучше, одновременно с тем, когда ребенку объясняется стоимость денег. Привлекать, думаю, лучше лет с 14-15. А способы привлечения могут быть различны, зависят от мотивирующих факторов, применимых к конкретному ребенку. Начинать можно и с детского возраста, с чего-то элементарного – какие-то функции ребенок выполняет в качестве своих домашних обязанностей, а какие-то функции в рамках семейного бизнеса дополнительно, и такой труд должен оплачивается.

Иван Ламыкин: Дети учатся у родителей, им либо самим интересно, либо они вообще остаются вне темы (допустим, художник или композитор родится: его и не привлечешь ни в какой бизнес). Думаю, что с любого возраста дети могут что-то делать, постепенно все больше и больше. Они могут и за мороженное ведь работать поначалу: вообще дети работают на перспективу: что в итоге бизнес перейдет к ним, так что о вознаграждении для наследников можно вести отдельный разговор.

Денис Дедов: Думаю, дети сами постепенно начинают вовлекаться в бизнес, так как они растут, видя всю изнанку, все механизмы воздействия и управления. Возможно, сами того не подозревая на первых порах, они начинают что-то спрашивать у родителей из этой области, интересоваться тем, чем занимаются родственники. Думаю, главным мотивом для детей является продолжение дела родителей, желание вывести все на новый уровень. Многие дети сейчас прекрасно понимают, что их родители многого достигли, и они стараются в каком-то смысле прыгнуть выше своих родителей, это является стимулом. Что касается остальных родственников, то, думаю, одним интересом их в компанию не заманишь – здесь деньги, безусловно, играют огромную роль, причем отказать близкому в поднятии зарплаты сложнее, чем наемному работнику, так как внутри семьи могут появиться разногласия на почве: «Тебе что, жалко для меня денег?» и т.д.

Итак, в основе семейного бизнеса лежат свои специфические плюсы и минусы. Выявив слабые стороны, можно избежать серьезных конфликтов на работе и, возможно, дома. При этом достоинства вашей «фамильной компании» могут стать важнейшими конкурентными преимуществами. Главное только суметь удачно интегрировать в семейный стратегический план наемных топ-менеджеров, необходимость в которых может появиться на этапе перехода из сектора малого бизнеса в средний и большой.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»