Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Правила расставания

 

Отдавать выращенный собственными руками бизнес в чужие страшновато. Как быть: уйти, как запланировал, или остаться?

Проститься…нету сил

Александр Гольденберг, совладелец консалтинговой компании MBD Group (Москва), называет 6 причин, по которым собственник принимает решение остаться у руля:

1.Не доверяет.

Недоверие собственника приводит к следующим проблемам. Во-первых, в такой организации не будет профессионального менеджмента: руководитель, которому не доверяют, никогда не будет чувствовать себя комфортно в такой организации. Во-вторых, вся компания ориентирована на владельца. Это значит, что если он заболел, недоступен – некому принимать решения (никто не обладает соответствующими полномочиями), и бизнес встает. Тем не менее, в компании наверняка есть хорошие ребята, которые готовы двигать бизнес – им просто нужно рассказать, что делать. В организации, ориентированной на владельца, существует проблема доверенных лиц, которая вносит неразбериху в функционал сотрудников. Например, в такой компании финансовый директор «до кучи» может управлять персоналом – только потому, что он единственное лицо в компании, которому собственник безоговорочно доверяет.
Ориентированная на собственника организация зациклена на его идеях, он уверен на 200%, что его идеи априори лучше (ведь до сих пор именно идеи владельца приносили деньги компании). Поэтому менеджмент вынужден «прятать» свои. Как только произойдет передача бизнеса управленцу – менеджмент вытащит «из-под полы» собственные идеи. Кроме того, недоверчивый собственник имеет привычку излишне вмешиваться в рабочий процесс: я хочу, чтобы было именно так и никак иначе. Но его «я здесь хозяин» не будет побуждать персонал хорошо работать.

Таким образом, пока собственник не поборет недоверие к делегированию компании управляющему, бизнес будет терять темпы роста.

 

2.У него был печальный опыт.

Его уже «кидали» партнеры или управленец. Впрочем, если собственника «кинул» управленец, то собственник сам ответственен за эту ситуацию. Причем неважно, от кого исходила инициатива по передаче полномочий: от менеджера, которому удалось навязать себя в качестве управленца, наобещав владельцу компании золотые горы, или от собственника, который навязал менеджеру управление компанией.
Тем временем печальный опыт заставляет владельца бизнеса быть подозрительным, осуществлять тотальный контроль надо всем и вся. А в итоге он теряет активный персонал, поскольку блокирует принятие решений сотрудниками (люди приносят идеи, полномочий для их реализации не получают, им становится неинтересно, и они уходят), тормозит развитие бизнеса.

 

3.Боится потерять бизнес.

Такая опасность действительно существует. В особенности это касается бизнесов, которые не обладают материальными активами (консалтинг, например). Но вот парадокс: это риск, на который нужно идти, чтобы все-таки не потерять бизнес, если собственник перегорел. Тревога собственника при передаче полномочий приводит все к тем же проблемам, которые возникают в случае недоверия и печального опыта: он вводит тотальный контроль, соответственно, увеличивает число людей, которые должны этот контроль осуществлять, отказывается от инноваций, а получает некомпетентный персонал, активные люди уходят из бизнеса и т.д.

Поскольку собственник уверен, что его идеи лучше, все крутится вокруг них. Когда мотивация для развития бизнеса у него пропадает – иссякают и идеи. Тем временем людей с другими идеями в компании нет – они уже ушли. Возможно, соб-ственнику стоит подумать о проведении конкурса идей. Но для этого в управленческой системе должны быть критерии их оценки. Однако здесь опять возникает парадокс: Гольденберг уверен, что если собственник еще может оценивать идеи, значит, он должен продолжать рулить.

 

4.Привык делать все сам.

Любой бизнесмен – трудоголик. Поэтому он привык большую часть функций осуществлять самостоятельно. Проще говоря, он еще не умеет делегировать полномочия. Но если бизнес развивается, ему становится трудно везде успевать. В итоге важные решения принимаются с опозданием, персонал в организации пассивен, поскольку руководитель все сам да сам да еще и вмешивается во все, что они делают.

 

5.Боится изменений.
Изменения в компании при делегировании полномочий управленцу неизбежны. Собственник должен будет поменять структуру бизнеса, «упаковать» его для передачи, и это пугает. Изменения коснутся и жизни самого владельца: он станет практически свободным человеком. Но ведь он трудоголик (а трудоголизм хуже алкоголизма), он не привык к свободе и от одной мысли о ней впадает в панику: «А что я буду делать, когда не буду работать?» Страх перед изменениями приводит к тому, что собственник несвоевременно вводит в бизнес управленца. То есть он все-таки принимает решение о делегировании, но в тот момент, когда уже поздно пить боржоми.

 

6.«Выгорел».

«Экзотический случай», но такое тоже бывает. Собственник перестает интересоваться бизнесом и просто сбегает: бросает компанию, уезжает на рыбалку, отключает телефоны. Компания остается без управления вообще. Пока он удит рыбу, между сотрудниками идет борьба за полномочия и за бюджет, они разворовывают бизнес.
И 3 причины, по которым собственник все-таки решает уйти:

1. Хочет двигаться вперед.

2. Хочет жить для себя.

3. Мечтает вернуться в семью.

 

Пора, мой друг, пора! 

 Первый признак того, что пора уходить:
— вы приходите на работу все позднее и позднее или вообще не приходите.
Если бизнес динамичен, то результат безалаберности проявится очень скоро. В MBD Group это ощутили на себе, получив убыток из-за того, что партнеры (они же выполняли функции управленцев) перестали ходить на работу или приезжали в офис не раньше 15.00.

Александр Гольденберг советует владельцам бизнеса проанализировать свой рабочий день, чтобы понять: уже пора или пока стоит задержаться. Ничего сложного в этом нет. Надо всего лишь ответить на несколько вопросов:

– Зачем я каждый день хожу на работу?

– Какие вопросы я решаю в течение рабочего дня? (ответ стоит зафиксировать в записной книжке)

– Кто, кроме меня, в моем бизнесе принимает решения и приносит положительный результат? (нужно вспомнить всех тех, кто уже имел опыт по принятию самостоятельных решений – значит, они не боятся брать на себя ответственность; если менеджер приходит и говорит, что все плохо, но решения проблем не предлагает, то он таким образом пытается переложить ответственность на собственника)

– Что я чувствую в конце рабочего дня?

– Какие цели я ставил «в начале» и достиг ли я их? Не появились ли у меня другие цели? (Собственник, заработавшись, может «проскочить» первоначальную цель). По словам Александра Гольденберга, он хотел получить оборот в размере $1 млн., но даже не заметил, как оборот компании перерос этот план.

Чтобы вспомнить или обнаружить другие цели, надо остановиться. Лучший способ – освободить себя на некоторое время от рутины: это даст возможность погулять, подумать и, что называется оглядеться по сторонам.

 

Наследственные болезни

«Чем больна голова собственника, тем болен и бизнес», – Гольденберг. Как представляет себе бизнес его владелец?

«Это часть моей жизни, важные для меня люди, это мои деньги, я хочу, чтобы это было именно так». Сможет ли он передать такой бизнес? Вряд ли. Бизнес должен быть хорошо упакован. Но чаще всего происходит так: собственник считает, что упаковка достаточна для передачи, но почему-то у того, кто принимает бизнес, он выскальзывает из рук. Как правило, это не он такой неуклюжий – это просто плохая упаковка.

Так, многие бизнесы на start-up’е существуют в виде так называемых артелей: все делают всё. Артели идеальны для start-up’ов. В период становления бизнеса по-другому и быть не может, это единственная возможность для выживания только что созданных бизнесов: все друг другу помогают и подстраховывают друг друга. Но дальше, когда бизнес начинает вырастать, надо менять организационную структуру: определять функционал сотрудников, писать должностные инструкции, вводить бюджетирование и т.д. Однако этого не происходит: люди привыкли работать именно так, и, что хуже всего – к артельной организации труда привык сам собственник. «Мне приходилось видеть и по 500 человек артельки», – говорит Александр Гольденберг. Собственник может сопротивляться изменениям в организационной структуре и еще по одной причине: порядок не свойственен его натуре. Он фанат хаоса. Ему кажется, например, что введение бюджетирования убьет все живое в компании. Как признается Гольденберг, будучи любителем хаоса, он и сам сопротивлялся постановке бюджетирования в MBD Group. Однако делегировать хаотичный бизнес не получится. С другой стороны, собственник должен найти грань между кризисом хаоса и кризисом порядка (функционал прописан на бумаге, все функции четко выполняются, но результата нет).

 

Кто потащит груз

Собственник и управленец по-разному смотрят на бизнес. Цель любого владельца – повысить стоимость бизнеса. А топ-менеджера интересует собственная стоимость. Многие делают карьеру и повышают свою стоимость за счет перехода из компании в компанию. В итоге зарплата ряда управленцев (особенно в Москве) превышает месячный доход собственника небольшой компании. По словам Гольденберга, в столице управленец может обойтись компании в $10 000 и даже в $30 000 в месяц.

Впрочем, замечает Сергей Гланев, исполнительный директор компании EK CHEMICAL (Нижний Новгород), собственники сами виноваты в росте стоимости кадров: именно они подогревают рынок, «перекупая» друг у друга сотрудников.

Обычный управленец, уходя, скажет «до свидания», хороший – сам подготовит себе замену, а о его уходе будет известно за год, продолжает Гольденберг. Чтобы управляющий задержался в вашем бизнесе надолго, надо вырастить его самому. Гольденберг считает, что «управленцу много знаний не надо, для управления необходим небольшой инструментарий». Поэтому для того, чтобы подготовить управленца для малой компании, достаточно 1,5 года, для средней – 3-4 года.

Однако он признается, что решить, кому делегировать бизнес – своему, выросшему в компании сотруднику, или приглашенному извне управленцу — очень сложно. Оба варианта имеют плюсы и минусы.

 

Свой

Сильные стороны

-знает специфику бизнеса (сам в нем вырос);

-быстро адаптируется, высоколоялен к вырастившему его собственнику;

-его действия и риски предсказуемы для владельца (тот сам его учил)

 

Слабые стороны

-«узость» мышления: крутился в той же среде, пропитан теми же идеями, мыслит в том же направлении, тогда как бизнесу необходим незамыленный взгляд;

-«втусованность»: на правах участника старой системы отношений автоматически попадает в долю, не сделать его совладельцем сложно – он на это рассчитывает, а делиться еще сложнее;

-неформальные отношения с собственником: будет рассчитывать на понимание в случае возникновения трудностей;
-ограниченная компетенция: он еще не видел жизни, возможно, это даже его первое место работы

 

Чужой

Сильные стороны

–новый взгляд на ваш бизнес и свежие идеи;

–предполагаемая высокая компетентность;

–опыт в достижении результатов;

–стимулирующее воздействие на активную часть персонала;

–отсутствие притязаний на долю в деле (скорее всего)

Слабые стороны

–риски адаптации – в частности, к корпоративной культуре организации: впишется – не впишется;

–незнание специфики бизнеса: понадобится время на то, чтобы въехать в процесс;

–низкая лояльность собственнику: в отличие от своего, ничем ему не обязан;

–переоценка возможностей

 

Решили выбрать своего – о’кей. Как это сделать?

«Есть люди, которых ответственность «парит», и поэтому они «парятся», – считает Гольденберг. Скорее всего, они хорошие работники, но совершенно не годятся на роль управленца. Нам нужен лидер. Как его обнаружить? Стоит проводить открытые дискуссии, поощрять инициативы. Людей, которые способны не просто констатировать факты (здесь проблема, там проблема), а предлагают свои решения проблем, и нужно растить как руководителей. Тот, кто успешен в дискуссиях, может добиться результата в них, – потенциально хороший руководитель в будущем. Однако надо помнить, что если собственник придерживается авторитарного стиля руководства бизнесом, такие сотрудники до делегирования полномочий в компании не доживут. Владелец должен стимулировать и поддерживать командные формы работы, поддерживать инициативных людей, наделять их полномочиями и разрешать брать ответственность за принятые ими решения – короче говоря, надо дать им флаг в руки.

 

В двух метрах от свободы

 4 модели введения руководителя в должность:
– директивно: собственник приводит нового управляющего в компанию – будьте добры любить и жаловать (авторитарный метод);

– через введение в функцию: собственник своим решением повышает до уровня управляющего одного из топ-менеджеров – как правило, финансового или коммерческого директора (авторитарный метод);

– через консультирование: однажды в компании появляется якобы независимый консультант, он общается с сотрудниками, собирает информацию, адаптируется, а потом сотрудники узнают, что он-то и есть новый управляющий (либеральный метод);

— через обособленный проект: собственник поручает будущему управленцу отдельный проект с тем, чтобы на его выполнении тот продемонстрировал эффективность своей работы (либеральный метод). Этот метод наиболее мягкий и, пожалуй, наиболее подходящий с точки зрения дальнейших взаимоотношений управляющего с сотрудниками компании: по результатам проекта они понимают, почему собственник выбрал именно его.

Управленец назначен. И? Дальше новоиспеченный руководитель разрабатывает бизнес-план, согласовывает свои цели с целями собственника, идет формирование рабочей группы по внедрению изменений, собственник передает управляющему полномочия и ответственность. Но, по сути, в этот период начинается переговорный процесс, говорит Гольденберг. Например, собственник изучает бизнес-план: «Хороший бизнес-план, но удвойте оборот». Понятно, что владелец бизнеса ориентирован на получение максимальной прибыли, управленец, в свою очередь, может подстраховываться и занижать доходные показатели – идет естественный торг.

Утрясли принципиальные вопросы – оговариваем действия собственника и управленца в переходный период. В частности, надо определиться с частотой встреч-обсуждений и отчетности. Эксперты считают, что собственнику достаточно видеть бюджет на год и прибыль за тот же период (при условии, что бизнес динамичен, возможно, стоит просматривать квартальные показатели).

Итак, собственник сдал дела. Что делать, когда уже не надо ходить на работу? Гольденберг советует вытащить из памяти давние желания и мечты. А все желания «зашиты» в детстве, считает он. Вспомните, о чем вы мечтали в детстве, – настало время реализовать мечту. А возможно, она натолкнет вас на новую бизнес-идею…

Устал – продай

Ах, если бы все было так просто… Делегировал бизнес – раз в год просматриваешь бюджет, получаешь прибыль.

Сергей Гланев (EK CHEMICAL) уверен, что делегировать бизнес невозможно. Грамотный управленец нужен тогда, когда собственник заинтересован в росте компании. Но при этом сам владелец никуда не сможет уйти. Если он устал – пусть продает бизнес. Думает так Гланев не случайно. В компании EK CHEMICAL делали попытку делегировать бизнес – в 2003 году был нанят управляющий. Но попытка эта закончилась снижением потенциала роста компании. Так, если в 2001-2002 годах рост компании опережал рост рынка, то в 2003 году показатели роста EK CHEMIKAL значительно отстали от общерыночного (примерно на 20%). Однако понятно, что если такая ситуация произойдет тогда, когда компанией рулит собственник, себя он винить не будет. Другое дело, когда он ставит перед управленцем неконкретную задачу – «сделай бизнес хорошим» – и рассчитывает на идеальный результат.

В компании должно быть все формализовано – в противном случае рост невозможен. Управленец должен понимать то, чего хочет собственник, то, как владелец видит свой бизнес в будущем. Но у человека, пришедшего в чужой бизнес, могут быть другие ценности, поэтому он должен иметь возможность обратиться к документам. Собственник и управленец должны сопоставить свою миссию, организационные цели, стратегии, программы, и чем больше точек пересечения, тем выше шансы не потерять бизнес.

Сергей Гланев, став исполнительным директором компании в 2004 году, построил довольно сложную, но действенную систему управления. По крайней мере, сложной она выглядит со стороны. Участники семинара предположили, что теперь собственник компании попал в своего рода зависимость от исполнительного директора – сможет ли новый управляющий, в случае его ухода, разобраться в этой системе и что делать владельцу? Однако Сергей Гланев не считает, что новый управленец должен пользоваться его системой – он может внести изменения, настроить ее под себя или построить свою систему (правда, на этом он потеряет время). Да и, в конце концов, как говорил Александр Гольденберг, хороший управляющий загодя готовит свой уход.

Сам виноват

Михаил Иванов, генеральный директор издательства «Манн, Иванов и Фербер» (Москва), также считает, что передать бизнес нереально. Ни наемному управленцу, ни наследнику. «Вашим детям не нужен ваш бизнес!» – уверяет он. Вы не сможете совсем уйти, если планируете развивать бизнес. Тем более что рост компании, по Иванову, напрямую связан с личностным ростом собственника.

Как облегчить себе жизнь? Во-первых, это можно сделать за счет передачи части функций на аутсорсинг. Во-вторых, за счет введения в бизнес «третьих лиц» (привлечение стратегического инвестора, финансового инвестора или выкуп доли командой менеджеров). В-третьих, за счет правильно выстроенных отношений с сотрудниками.
Основные советы Михаила Иванова по работе с персоналом и его мотивации:

– Нанимай за отношения, а не за навыки. Навыки приобретаются, отношения – нет.

– Нанимай тех, кто обладает отличными от тебя навыками. Зачем компании еще один ты?

– Не наказывай за ошибки – наказывай за отсутствие стремлений. Человек, который не совершает ошибок, скорее всего, ничего не делает, а именно поэтому и не ошибается.

– Регулярно давай обратную связь. Это позволит компании оперативно решать все вопросы и расти быстрее.

– Создавай у людей чувство гордости за работу.

– Хвали. Отмечай успехи.

– Чаще обедай с сотрудниками.

Да и вообще, нужно чаще говорить им «спасибо» за работу – это лучший способ сохранить людей в компании. Если ключевые сотрудники уходят из нее, это значит, что они уходят из-за собственника, даже если называют другие причины ухода.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»