Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Родню трудоустроим

 

Кому выгодно работать в семейных компаниях и почему? И на кого должен делать ставку глава семьи: на «своих» или на «чужих»? С кем взаимодействовать проще и эффективнее?

Выгодно работать в семейных компаниях может быть любому члену семьи по вполне понятным причинам – гарантирована определенная стабильность положения в трудовом коллективе. «Со своими проще бывает договориться в спорных ситуациях, проще решать вопросы с повышением оплаты», - говорит Светлана Кантарович, заместитель генерального директора компании «ФКД-Консалт НТ» (Москва). Но так бывает не всегда и не во всех компаниях. Если говорить о среднем крупном бизнесе – там родственный подход к кадровой политике уже давно перестал быть актуальным и полезным для бизнеса. Исключение могут составлять члены советов директоров крупных сырьевых и промышленных групп.

«В семейных компаниях, - полагает Кирилл Гуленков, тренер–брэнд, партнер компании «Топ-кадр» (Москва), - прежде всего, выгодно работать людям, заинтересованным в развитии этого бизнеса. Вообще, идея работать на себя приходит в голову многим людям. Здесь и возникает желание организовать семейный бизнес. Если есть идеи и ресурсы для того, чтобы открыть свое дело, редкий человек не воспользуется этим». Для многих людей является смыслом жизни возможность работать на себя, по своим правилам, руководствуясь своей логикой, отчитываясь перед собой и зарабатывая себе. Естественно, что первыми сотрудниками таких компаний становятся родственники, так как первое время приходится работать за счет энтузиазма.

На начальной стадии развития «семейные компании», как правило, малочисленны. Это, с одной стороны, ограничивает возможность роста людей со стороны, с другой, наоборот, помогает быстрее занимать руководящие должности. Можно привести много примеров, где собственниками являются братья или супруги, при этом другие сотрудники работают в должностях руководителей направлений или отделов. «Возможность роста не связана напрямую с тем, семейный это бизнес или нет, - уверен Кирилл Гуленков. - Ситуация, когда у сотрудников нет возможности профессионального роста, может быть в любой компании. Это вопрос стратегии компании». Если задача собственников - развивать свой бизнес, они будут заботиться о создании сильной команды, поощрять заслуги каждого, развивать интересных им людей. «Интересных им» - т.е. разделяющих их мнение, принимающих их видение и готовых ответственно с этим работать.

Карьерный рост людей со стороны в семейном бизнесе возможен при условии, что не все руководящие должности заняты членами семьи, считает Светлан Кантарович. Или семья открывает новые бизнесы или офисы и представительства, а членов семьи на топовые должности уже не хватает. Тут-то и может пригодиться человек со стороны.

Но, как правило, в семейных компаниях руководящие должности занимают все-таки родственники, говорит Алена Салахова, менеджер по PR и развитию КГ ИМИКОР» (Москва).

- Человек «с улицы» может претендовать на позицию, в которой такие люди некомпетентны. Это бухгалтерский учет, коммерческий отдел, отдел маркетинга, продаж и развития, HR-отдел. Как правило, для работы в этих отделах требуются специальные знания и опыт, быть «просто родственником» здесь недостаточно. И если управленцы компании - люди компетентные, то они быстро ощутят нужду в профессиональных кадрах. Поэтому потенциал карьерного роста даже в такой компании весьма велик. Ведь первостепенная цель компании - создавать и приумножать свой капитал. Поэтому, лучше взять более компетентного сотрудника со стороны, который гарантированно будет приносить прибыль.

Татьяна Школьник, генеральный директор компании «Арсо» (Москва) отмечает, что чаще всего длительность и успешность работы людей в семейных компаниях (карьерные и денежные подвижки) зависят от степени их личной лояльности владельцу бизнеса. «Для собственников важно доверять персоналу, причем не столько как профессионалам, сколько как личностям. Они хотят быть уверенными, что человек не уйдет из компании, не предаст. Но по иронии судьбы чаще всего именно самые близкие понемногу выводят деньги из дела, создавая свой бизнес на стороне», - говорит эксперт. Однако и она уверена, что рост «чужих» в семейном бизнесе реален. Правда, с небольшой оговоркой:

-Только здесь, как в «Алисе в стране чудес» – чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее. И очень важно не быть амбициозным и не сравнивать свой труд и чужой (кстати, последнее правило упрощает жизнь в любой компании).

За нами следят

 

В большинстве семейных компаний родственники – в привилегированном положении: они занимают топовые позиции, у них априори другие зарплаты (потому что их зарплаты зависят не от должности и функционала). Понятно, что сотрудников, пришедших работать в чужой семейный бизнес, рано или поздно начнут тяготить неравные условия, в особенности, если начальник из касты родственников не обладает необходимыми знаниями и опытом. С другой стороны, босс-родственник может обнаружить, что «чужой» умнее, работает лучше, а значит, представляет для него реальную угрозу, ведь собственник тоже может заметить успехи «чужака».

–Да, возможен вариант, когда приближенные к руководству люди будут пытаться «выжить» конкурента из компании, опасаясь, что рано или поздно тот замахнется на их пост. Но создатели фирмы должны понимать: либо они руководят эффективным бизнесом, либо – мертвым», - говорит Алена Салахова.

Она советует человеку, подвергающемуся подобному давлению со стороны сотрудников-родственников, в первую очередь поговорить именно с ними. Попытаться объяснить, что у всех сотрудников компании одна цель – благо фирмы. «Если это не поможет, не нужно стесняться и пойти к руководству. Качественная работа будет лучшим доводом в вашу пользу обратившегося», - говорит г-жа Салахова.

То, что в бизнесе на start-up’е заняты родственники, – вполне естественно, считает Кирилл Гуленков. Конечно, можно пригласить в свой бизнес и людей «с улицы», но с родственниками на первых порах работать проще: обычный сотрудник пришел в 9.00, ушел в 18.00 – «и хоть трава не расти».

-А на родственников можно положиться, они понимают ситуацию, их можно попросить задержаться и т.д., – поясняет он.

Однако приглашать родственников в сложившуюся, самодостаточную компанию, которая эффективно работает, по мнению эксперта, рискованно. «Во-первых, это может вызвать негативное отношение у других сотрудников, а это будет создавать определенную напряженность. Во-вторых, в работе бывают ситуации, когда важно сохранять исключительно коллегиальные отношения, что очень сложно с родственниками, которых любишь и которым многое прощаешь».

Бывает, что и сам собственник приставляет своих родственников к «чужакам», чтобы те контролировали действия пришедших в бизнес со стороны.

–В этом случае сотрудникам надо быть максимально корректными в своем поведении в присутствии таких наблюдателей, - предупреждает Светлана Кантарович. - Опасаться нужно не родственников вообще, а именно таких, которые, пользуясь своим положением в компании, создают психологический дискомфорт в коллективе, провоцируют скандалы и пытаются компенсировать свои комплексы за счет «отрыва» на наемных сотрудниках.

Но в первую очередь опасаться таких сотрудников-родственников нужно самому владельцу, поскольку наемные работники, скорее всего, предпочтут смену работы тотальному контролю – благо, сейчас рынок кандидатов.

 

Соблюдай нейтралитет

 

Как собственнику семейной компании предупредить конфликты «чужих» и «своих», как «разводить» их в компании, чтобы не испортить отношения ни с теми, ни с другими?
–Чтобы не было дискриминации, не следует откровенно поощрять ни одну из сторон. Пусть руководитель займет нейтральную позицию. Это будет правильно и профессионально, ибо личные дела и связи должны исчезать, как только лидер переступает порог своей компании. И «свои», и «чужие» сотрудники должны уяснить, что руководитель будет требовать результатов от всех и в авторитарном порядке. В таком случае, «чужие» поймут, что находятся на тех же правах, что и «свои». А «свои» осознают, что пришли в компанию работать, а не показывать родство, - рекомендует Алена Салахова.

Для предупреждения конфликтов Татьяна Школьник советует поставить систему KPI c описанием связей по должностям и четкой системой отслеживания зон ответственности хотя бы в основном бизнес-процессе.

-Конфликты, – поясняет она, – возникают из-за необъективного отношения руководства к сотрудникам, которое при оценке работы руководствуется принципом «нравится - не нравится». Тогда как оценивать он должен фактическое выполнение плана и наличие у специалиста необходимых для этого ресурсов. Как известно, «рыба гниет с головы».

Предупреждать конфликты «своих» и «чужих» собственник сможет за счет проведения определенной кадровой политики среди наемных сотрудников. «Они не должны ощущать себя чужими, а должны в процессе работы чувствовать себя членами большой семьи, - полагает Светлана Кантарович». В японских и, вообще, в восточных системах управления персоналом такой подход к ведению бизнеса считается единственно правильным.

«Чтобы предупредить конфликты «чужих» и «своих» важно, чтобы работающие вместе родственники внутренне приняли позицию, что на работе мы - коллеги, и за свои поступки отвечаем так же, как другие сотрудники, - полагает Кирилл Гуленков. - Все работающие должны понимать, что позиция, занимаемая сотрудником-родственником, адекватна его способностям, а за свои ошибки он отвечает наравне с другими. Это единственный способ не терять хороших сотрудников».

 

Выживает сильнейший

 

Зачастую родственникам не хватает компетенции для топовых должностей, на которые они назначены. И это беспокоит толковых менеджеров, пришедших со стороны. «Думаю, в этом случае могут помочь три вещи. Первая – отправлять родственных топов на различные тренинги, семинары, которые помогут повысить уровень их профессиональных компетенций. Вторая – поставить грамотных замов для этих руководителей, которые могут помочь им и делом, и советом. Третья – нанять эксперта, который проведет внутренний анализ дел компании и посоветует более изощренные способы выхода из этой ситуации», - советует Алена Салахова.

Татьяна Школьник считает, что наибольший эффект принесет система замов. Нужно разделить между внешним игроком и семейным топом вопросы, за которые они отвечают и уровни принятия решений. «Топ нервничает, когда понимает что его подсидят и начинает «зажимать» сильных руководителей, ослабляя таким образом компанию и автоматически снижая и уровень ее дохода. Как правило, топ имеет бонусные проценты от дохода компании в целом. Если он будет знать, что он неприкасаем, то будет более лоялен бизнесу», - говорит Татьяна Школьник. В этом случае можно работать с опасениями управленца, указывая его выгоды при наличии сильного зама.

По ее мнению, в любой работе есть 20% решающих задач и 80% текучки (принцип Парето). Обычно текучкой занимаются замы. Но если квалификация топа не позволяет решить конкретный вопрос, он может заниматься легкой текучкой, а более серьезные вопросы отдать в ведение своего заместителя.

Когда возникает такая забавная с точки зрения эффективности бизнеса ситуация, собственнику надо принять решение – что ему важнее: бизнес-результаты или амбиции нерадивого родственника-«топа». «Если вопреки здравому смыслу амбиции для собственника важнее, тогда ему нужно будет поискать мудрых и не амбициозных менеджеров, готовых какое-то время работать советниками или замами у пресловутых топов, - полагает Светлана Кантарович. - Последним в процессе такого (возможно краткосрочного) сотрудничества советует обучиться всему необходимому для работы у своих нанятых замов и помощников.

 

Уволить нельзя оставить

 

А что, если родственники вообще не справляются со своими функциями? Как грамотно уволить бесполезную в бизнесе родню? «При приеме на работу следует обговорить этот пункт и предостеречь его о том, что такие последствия возможны. Родственник должен уяснить, что ему дают шанс проявить себя и злоупотреблять семейными связями не стоит. Ибо компания должна в первую очередь работать с результатом», - напоминает Алена Салахова.
Правильнее будет нанять родственника сначала на низшую позицию, где уровень ответственности низок, а ошибки - простительны. Со временем такой человек будет расти профессионально и по карьерной лестнице, и вероятность его увольнения сведется к нулю, потому что он прошел путь снизу вверх и знает весь бизнес-процесс в компании. Но собственник ни в коем случае не должен выбирать «любимчиков» и ставить их в приоритетное положение. Только объективное отношение ко всем сотрудникам позволит создать в коллективе благоприятную психологическую и рабочую обстановку. Татьяна Школьник сначала советует разобраться в причинах «неуспеваемости» сотрудника и для начала узнать причины, помешавшие ему выполнить поставленные задачи.

–Если функции и задачи заранее не были прописаны, беседа сведется к «сам дурак» – отношения будут испорчены. Если задачи были четко определены, и специалист не справился, это тема для разговора. Может, владелец предоставил не все ресурсы, и поэтому не было результата. В крайнем случае, можно отправить человека «в космос», т.е. предложить заманчивую работу в бизнесе у знакомого с заведомо незнакомым функционалом, ну и через месяц его уволят уже там, а не вы», - предлагает Татьяна Школьник. Тем не менее, она считает, что неуспевающему сотруднику стоит дать еще один шанс – для этого перед ним следует поставить четкие задачи на последующий период, лучше на 3 месяца. И если сотрудник их выполнит – оставить его в компании. Но задачи следует ставить точные и желательно в цифрах.

Если родственник не справляется со своими функциями, то существует простой способ для выхода из этой ситуации – обучить его. Ведь есть же вероятность того, что родственник тоже может быть обучаемым. Другой вариант - нанять для него помощника и ждать результатов от их совместной работы. «Вариант увольнения не рассматриваем – в особо безнадежных случаях можно предложить родственнику пожизненную ренту и статус «свадебного генерала», - говорит Светлана Кантарович.

Есть ещё один вариант – перебросить родственника на другой фронт работы, с которым он будет справляться и который будет ему интересен. Внутрисемейных конфликтов не будет, если принятое решение справедливо. Оценку полезности родственника, как и любого другого сотрудника, проводят традиционным методом, который называется «оценка персонала». Она состоит из ряда мероприятий – интервью, личностное и профессиональное тестирование, ролевые и деловые игры и т.п. Из полученных результатов становится понятно, где именно сотрудник проявит себя эффективно.

Когда становится понятно, что родственник не справляется со своими задачами,его надо увольнять. «Разруливать» ситуацию с увольнением родственника в данном случае, по мнению Алены Салаховой, должны и HR-менеджер, и глава семьи (он же собственник компании). «Если человеку сделали предупреждение о том, что он неэффективен, то он должен задуматься о том, как исправить ситуацию, как повысить свою квалификацию. Ведь в первую очередь он подводит самых близких ему людей – вот здравый ход мыслей адекватного человека. Если же предупреждения не действуют, надо быть с ним откровенным. Ведь в конце концом он должен понимать, что даже в семейной компании (не берем высшее звено) остается всегда сильнейший. Рано или поздно это все равно бы произошло», - говорит эксперт. Вопросы с увольнением, по мнению Татьяны Школьник, должен решать толковый HR-директор. «Но со «своими», как правило, большинство HR’ов связываться не хотят. Поэтому чаще всего увольнением занимается сам глава компании. И делает это как можно мягче - по-семейному», - говорит она.

«Если глава семьи является собственником бизнеса, и он сам нанимал родственника на работу, то, во избежание вышеупомянутых внутрисемейных конфликтов, - он, безусловно, должен принять участие в увольнении, - соглашается Светлана Кантарович. Роль HR-менеджера (если он также не родственник увольняемого) должна быть сведена к формальному заполнению соответствующих документов: приказов, трудовых книжек и т.д. «Если речь идет уже об увольнении, подготовить почву должен родственник–руководитель, иначе будет сложно избежать конфликта», - дополняет Кирилл Гуленков.

Кадровик клана

 

А собственно, кто должен заниматься кадровыми вопросами в семейном бизнесе – свой или чужой? По мнению Татьяны Школьник, в семейную компанию эффективнее приглашать HR-менеджера со стороны. Основным преимуществом HR-менеджера со стороны является его высокий профессионализм, понимание того, каких людей под какие бизнес-задачи следует подбирать. Этот человек может грамотно составить профиль искомого кандидата. У него есть, как правило, наработанные базы, нужные связи. «Но если на эту должность опять же берут человека из семьи, то его основным преимуществом является правило «не навреди», поэтому он будет стараться компенсировать недостаток профессиональных знаний своей интуицией. Зная характер людей, с которыми придется работать кандидату, он может интуитивно подобрать руководителя и кандидата с одинаковым психотипом. В наше время умение говорить на одном бизнес-языке становится одним из наиболее важных факторов успеха компании. Это значит, что люди подчиняются единой цели, соглашаются с корпоративной культурой и ценностями компании, стремятся к достижению цели едиными, логичными способами. Приглашенному HR-менеджеру в семейной компании, по словам нашего эксперта, следует следовать простому правилу – выполнять свое дело качественно. Если благодаря этому человеку, текучка кадров уменьшится, а при помощи подобранных им людей эффективность компании возрастет, то это заметит и руководство, и его окружение. «Вопросы о том, что он «не свой», будут исчерпаны, ибо на первый план выйдет результат», - добавляет Алена Салахова.

Татьяна Школьник считает, что главное для приглашенного HR-менеджера - понять вкусы владельцев, их стиль мышления и медленно продвигать свое видение, адаптируя его под уровень готовности к переменам владельцев бизнеса. «В семейных компаниях владельцы, как правило, играющие тренеры. И они стремятся быть в курсе происходящего на всех уровнях в компании, и практически у любого сотрудника есть возможность общаться с ними. Главное, даже если вас со временем уберут как «отработанный материал», опыт неоценим. Так как зачастую это работа в неформализованных условиях с доступом к информации от первых лиц», - говорит Татьяна Школьник.

Если члены семьи выступают как акционеры бизнеса, то, по мнению Кирилла Гуленкова, лучше пригласить HR-менеджера со стороны. Если члены семьи непосредственные руководители, а компания пока малочисленная – то функцию подбора и управления персоналом лучше оставить себе лично, и в дальнейшем вырастить HR-менеджера из сотрудников подобранной команды. «Приглашенному HR-менеджеру надо четко понимать позицию собственника на дальнейшее развитие компании, и, исходя из этого, подбирать людей и формировать кадровый резерв, - говорит Кирилл Гуленков. - Более мелкие детали «кто?», «за что?» и «почему?», как правило, акционеру не важны. Его интересует одно: компания должна работать и приносить прибыль».

HR—менеджер – это достаточно специфичная для бизнеса позиция. Цели и
стратегии его деятельности обязательно вытекают из глобальной стратегии бизнеса. Отсюда понятно, что, если HR имеет хорошее профильное образование и солидный бэкграунд, то совершенно неважно, родственник он собственнику или нет. Если же HR начинает работать в компании с нуля, тогда также понятно: с улицы такового не берут – это может быть только «свой». А дальше собственнику опять же решать: нужен ли ему такой сотрудник. И если да, то чего именно от него можно ожидать.

Таким образом, главное, что должен понимать собственник, чтобы его бизнес не терял эффективность: давать преференции родственникам не стоит, они должны работать на результат, как и прочие сотрудники. И мало ли что скажут брат и сват – пусть, в конце концов, создают свой бизнес…



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»