Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Срок пригодности

 

По мнению Нины Литвиновой, директора по управлению человеческими ресурсами компании «АРПИКОМ» (Москва), понятие «срок годности» в любом виде бизнеса существует. «Если говорить про рестораны, то чем выдержаннее персонал, тем он лучше. Это как вино или коньяк. Если взять высокотехнологичные индустрии, то там действует это же правило. Так как важно, чтобы сотрудники знали все мельчайшие детали дела, они должны делать многие операции уже на автомате. А в креативном бизнесе выдержка уже является скорее минусом, чем плюсом. Так как любой креативщик в любой нише спустя два года зашоривается. И с этим ничего поделать нельзя. И какой бы человек гениальный не был, ему следует менять работу или вообще сферу деятельности», - считает Нина Литвинова. С этим мнением согласна Елизавета Панова, руководитель отдела проектов федерального информационного агентства DAILYSTROY (Москва):

Однообразная работа быстро надоедает, в результате чего снижается эффективность деятельности. На практике срок эффективной работы сотрудника на такой должности полгода - максимум год, после чего направление деятельности должно меняться. Например, можно переводить сотрудника с проекта на проект или добавлять в его функционал обязанности. К тому же любому сотруднику нужно как моральное так и материальное стимулирование. Чтобы он мог уютно чувствовать себя внутри компании, его нужно периодически награждать, а также напоминать про перспективы карьерного роста». Галина Сорокоумова, профессор, заведующая кафедрой психологии Университета Российской академии образования, уверена, что срока годности у сотрудников нет. «Мы все-таки относимся к гуманистической психологии. И я уверена, что из молодого юнца может вырасти и руководитель, но при созданной системе обучения, развития карьеры и формирования кадрового резерва. Это целая система, в которой должен работать качественный отдел работы по персоналу», - считает она.

По словам Галины Сорокоумовой, любая организация проходит четыре этапа жизни: 1) формирование, 2)динамичный рост; 3)стабилизация и 4) кризис, спад. Первые три этапа длятся примерно 5-6 лет.

– И каждый этап требует своего типа сотрудников. То есть, по идее, заканчивается этап – истекает срок годности подходящего типа работников. На первом этапе нужны фанатики, пионеры, готовые лбом прошибать любую стену. На втором этапе необходимы профессионалы, которые адаптируют персонал к условиям работы, транслируют культуру компании всем подразделениям, оптимизируют рабочий процесс. На третьем этапе требуется построение мотивационной системы, аттестация, формирование кадрового резерва, - рассказывает эксперт. - Следовательно, требуются постоянные, стабильные сотрудники, желающие сохранить все, что построено. А в ситуации кризиса опять требуются креативщики. Но при этом нельзя на разных этапах существования организации увольнять неподходящих для данного отрезка времени сотрудников. Такое отношение к персоналу будет убивать их лояльность компании. А если мы не сформируем лояльность, хорошего сотрудника смогут легко перекупить конкуренты – достаточно повысить зарплату.

«Звезды» компании нелояльны, они самодостаточны, амбициозны, постоянно находятся в поиске себя и лучшего места под солнцем. Следовательно, компании постоянно требуются лояльные, стабильные сотрудники. Корпоративная культура, создание нормальных условий труда позволят реализовать потенциал работника, раскрыть его, дадут возможность духовного и материального развития. Галина Сорокоумова уверена: чем больше компания будет вкладываться в работника, чем больше времени и денег будет выделять для него, тем дольше человек прослужит, и срок годности его не выйдет. Если компания будет сама выращивать кадры, многие вопросы будут решены.

 

Сгорели на работе

 

Иногда сотрудника приходится списывать со счетов по причине его «выгорания» – когда человек физически и эмоционально истощается и, как следствие, не справляется со своими профессиональными обязанностями. Термин «эмоциональное выгорание» был введен в оборот американским психологом Бреденбергом в 1974 году. Такое состояние характерно для здоровых людей, находящихся во время рабочего процесса в эмоционально насыщенной атмосфере, интенсивном общении с клиентами. Еще один основоположник идеи выгорания – социальный психолог Кристина Маслач. Синдром физического и эмоционального истощения включает развитие отрицательной самооценки и отрицательного отношения к работе, утрату понимания и сочувствия по отношения к клиентам. Сейчас данный синдром внесен в международный классификатор болезней. И ему присвоен диагностический статус – проблемы, связанные с трудностями управления своей жизнью. «Это очень важный момент! Синдром выгорания – это болезнь, а значит, есть профилактически меры. Не стоит путать профессиональное и эмоциональное выгорание. Эмоциональное выгорание – выработанный личностью механизм защиты в форме полного или частичного выключения эмоций. Это стереотип поведения, позволяющий человеку дозировать свои эмоциональные ресурсы. Но в то же время это отрицательно сказывается на профессиональной деятельности», - поясняет Галина Сорокоумова. Какие же факторы приводят к выгоранию? Хроническая напряженная психоэмоциональная деятельность, связанная с активным общением с людьми. Человеку приходится воздействовать на партнера, активно решать и внимательно воспринимать проблемы, запоминать информацию и взвешивать ее, а также принимать решения.
К синдрому выгорания приводит и нечеткая организация планирования труда. А также недостаток оборудования, расплывчатая информация и наличие «бюрократического шума», что означает наличие в работе мелких подробностей, противоречий, завышенных норм. Руководитель ставит одну задачу, а через 10 минут меняет ее. Повышенная ответственность за совершение операции, своих функций также ведут к синдрому выгорания.

«А неблагополучная психологическая атмосфера в компании определятся двумя обстоятельствами: конфликтность по вертикали, то есть «руководитель-подчиненный» и по горизонтали, то есть «коллега-коллега». Нервная обстановка заставляет одних растрачивать эмоции, а других наоборот экономить, - поясняет Галина Сорокоумова. - Часто к выгоранию ведут сложные отношения работника с клиентом. Особенно это заметно в переходные осенне-весенние периоды. Очень важно эмоционально игнорировать распущенных и невежливых людей. А для этого требуется постоянное обучение психологии общения и поведения. Поэтому должен быть индивидуальный подход к каждому сотруднику с точки зрения соблюдения интересов компании. Руководитель должен понимать, что персонал требует постоянных финансовых вложений. Эта концепция важна для сознания руководством экономической целесообразности капиталовложения, что позволяет непрерывно обучать персонал и привлекать качественных сотрудников».

 

Депрессняк

 

Какие люди наиболее подвержены синдрому выгорания? К внутренним факторам относится склонность к эмоциональной сдержанности. По словам Сорокоумовой, у импульсивных людей с подвижными нервными процессами формирования симптомов выгорания проходит медленнее. Сильное переживание своей профессиональной деятельности присуще людям с повышенной ответственностью и слабой мотивацией. «Зачастую профессионал не считает для себя необходимым проявлять сочувствие, уважение, сопереживание и другие эмоции к партнерам или коллегам. Это люди с нравственной дезориентацией. Они не умеют определять, насколько они могут задеть своим поведением партнера. Такая категория также часто подвергается выгоранию», - продолжает она. У эмоционального выгорания – три основные стадии. Первая характеризуется депрессией, неудовлетворенностью собой, тревожностью, ощущением загнанности в клетку. Вторая стадия – это неадекватное реагирование, эмоциональная дезориентация, экономия эмоций и, как следствие, невыполнение своих профессиональных функций. И третья стадия – истощение, личностная и эмоциональная отстраненность.

Нина Литвинова также не понаслышке знакома с понятием «выгоревший менеджер». По ее мнению, это определение и примеры из практики знакомы каждому hr-менеджеру. «Когда в компании работает до 50 человек, то момент «выгорания» можно обнаружить. Кроме того, есть возможность понимать настроение человека, общаться с ним, давать рекомендации, советы, в общем, всячески помогать и работать на предотвращение выгорания. Когда компания большая (а в компании «АРПИКОМ» несколько тысяч сотрудников), то следить за каждым просто физически невозможно, - говорит эксперт. - И остается только возлагать надежды на созданную систему и, соответственно, на людей на местах, которые должны понимать ситуацию и работать с каждым человеком индивидуально. Но когда случаются сбои, в первую очередь следует смотреть вглубь и искать ошибку в системе. В идеале компания должна работать таким образом, чтобы выгорания не наступало. Потомку что первая и главная причина выгорания – это усталость, то есть неравномерное распределение нагрузки».

И с этим обязательно следует бороться. В «АРПИКОМ», например, создали комнату отдыха со специальными массажными креслами, столом для пинг-понга, настольными играми. «Такие комнаты были на предприятиях советского времени, и мы решили вспомнить про этот хороший опыт. Мы предоставляем еженедельно каждому человеку 2 часа отдыха. У нас также есть комната для обучения, где сотрудник может посмотреть видеокассету или почитать литературу с целью самообразования. Но при этом человек может посвятить свободное время и семье. Мы также формируем в компании культуру отдыха и объясняем, что этой сфере жизни обязательно следует уделять достойное внимание», - говорит Нина Литвинова. В компании существует такое понятие как «длинный выходной». Это когда топ-менеджеры берут к своим двум выходным дням еще два. И на эти 4 дня они не имеют право оставаться в Москве. Топ-менеджер обязательно должен выехать за границу или в пансионат за город. Как правило, люди за счет компании отправляются в одну из стран Европы. Это первый шаг к борьбе с выгоранием. Такой длинный уикенд происходит раз в 2 месяца. «По-другому просто невозможно: ритм работы просто бешеный. Администраторам такая возможность предоставляется раз в полгода – у них ритм работы менее насыщенный. Топы работают в первую очередь на результат, поэтому часто засиживаются на работе до ночи. Когда мы только открывали компанию, мне приходилось работать и по выходным. А если я даже и оставалась дома, то буквально не отлипала от трубки. Сейчас, когда система работы налажена, я могу в свой выходной спокойно отдохнуть, не ведя постоянно рабочие переговоры», - рассказывает она.

Рутины паутина

 

Однажды Нина Литвинова предложила генеральному управляющему компании отпустить весь топ-менеджмент в отпуск одновременно. Сначала он был в шоке от такого нестандартного предложения. Но затем компания рискнула и не прогадала: бизнес не развалился, а менеджеры научились работать без руководящей руки. По мнению Нины Литвиновой, именно руководство должно формировать у сотрудника понимание, что хороший отдых – это залог хорошей работы. Никому не нужны «выжатые» люди. И еще одно «золотое правило»: все в жизни следует делать с удовольствием, тем более, работать. Только работая с удовольствием, можно сделать карьеру и заработать деньги. Если работать только на материальные блага, оставляя себя и свои желания позади, то как раз высок риск быстрого выгорания. «Сотрудник сам решает, быть выжатым или нет. А работодатель должен думать о своих людях, приучать их к эффективному отдыху, правильной организации личного времени. Когда мы ввели программу «дополнительный час отдыха», думаете, наши сотрудники бросились отдыхать? Отнюдь. Они как привыкли работать, как роботы, так и продолжали. Пришлось приучать их к новому режиму. Мы специально сняли для нужд компании фитнес-клуб. Иногда людей приходится практически заставлять отдыхать», - уверена г-жа Литвинова.

Вторая причина «выгорания» - рутинность, монотонность работы. Эта проблема в связи с быстрым, объемным графиком работы также знакома менеджерскому составу компании «АРПИКОМ». В этом случае, по словам Нины Литвиновой, важно вовремя дать человеку новую работу, предоставить возможность выполнить новые функции, то есть найти те переключатели, которые отвлекут его от рутины. И третья причина выгорания: человек не видит перед собой перспектив. Здесь важно проявить индивидуальный подход к каждому человеку, чтобы осознать, чего он хочет, чего ждет от своей работы. Один безумно счастлив просто жить и быть в этой компании и не представляет себя в другом коллективе. «Например, наша компания делает ставку на семейственность. И мы часто вывозим на корпоративные мероприятия или тренинги менеджеров с женами, мужьями и детьми, для которых нанимаем аниматоров. Таким образом, мы показываем уже сдружившемуся коллективу личную жизнь каждого. Кроме того, и их семьи спокойны и довольны и не мучаются мыслями, где же пропадает глава их семейства все выходные, - рассказывает она. - Так, дети многих наших сотрудников очень сдружились друг с другом. Один сотрудник хотел уйти из компании, но ребенок ему не дал. Он просто не представлял, как это его папа будет работать среди других людей». Но когда у человека нет в этой компании перспектив, удерживать его всеми силами, по словам эксперта, не стоит. Однажды к Нине Литвиновой в кабинет пришел ведущий бухгалтер и сказал, что вынужден уволиться, так как не видит перспектив. «И мне пришлось его отпустить, хотя это был прекрасный, ответственный профессиональный сотрудник. Так как главного бухгалтера мы уволить не могли, а высасывать из пальца должности и нагружать человека бесполезной работой и наделять ненужными функциями считаю бессмысленным», - уверена Литвинова.

Профилактика сгорания

 

Когда выгорание все-таки происходит, что тогда? В некоторых случаях это поправимо, а в некоторых уже нет. «У меня в практике был случай, когда человеку для отдыха требовался длительный перерыв – это была единственная возможность исправить ситуацию. Если у компании есть возможность, можно оплатить двухнедельный отпуск. Мы тогда так и сделали, а потом обсудили с этим человеком, что требуется ему для душевного комфорта. Но иногда сотрудник уже настолько измотан, что его приходится отпускать. У нас был случай, когда один работник вернулся к нам почти через год и сказал: «Я отдохнул, и теперь хочу работать в полную мощь и только у вас. Так что, работодатель должен создавать систему, миниминизирующую возможности выгорания сотрудника. В любом случае, когда человек «выгорает», - это ошибка и работодателя в том числе», - уверена Нина Литвинова.

Галина Сорокоумова считает, что руководитель не должен увольнять «выгоревших» людей. Она также уверена, что руководство компании должно научить человека ставить преграды перед истощением. Для этого следует определить краткосрочные и долгосрочные цели и четко следовать им. «Важно культивировать интересы помимо профессиональных обязанностей, сочетать работу с разнообразными творческими делами. Хорошо бы овладеть навыками саморегуляции, тщательно относиться к режиму дня и питанию. Это не пустые слова, важно соотносить свою работу с отдыхом. Если работа сидячая, свободное время лучше посвятить активному отдыху: ходить в спортивный зал, бассейн, прогулки на свежем воздухе», - говорит эксперт. Важный момент – социальная жизнь сотрудника. Она выделила несколько ориентиров, которых человек должен придерживаться ради профилактики выгорания. Во-первых, лучше иметь друзей из других профессий. Во-вторых, стремиться к достижению цели без надежды стать победителем во всем и уметь проигрывать без агрессивности и ненужного самоуничтожения. Этим навыкам лучше учиться у профессионалов. В-третьих, человек должен быть открыт для новых опытов и постоянно формировать у себя адекватную самооценку. Важно обладать умением не спешить и давать себе достаточно времени для достижения целей. Сотруднику компании не следует брать на себя большую ответственность за клиента, чем тот позволяет сам. Важно читать не только профессиональную литературу, но и свои любимые книги. Хорошо, когда человек участвует не только во внутренних мероприятиях компании, но и посещает интересные ему мероприятия, командировки, конференции, семинары знакомится с людьми с другим взглядом на мир, набирается опыта. Важно, чтобы человек имел хобби, доставляющее удовольствие. «Чтобы человек не выгорел в профессиональной деятельности, не истощался, чувствовал удовольствие от жизни, ему важно реализовывать себя в шести сферах. В профессиональной сфере. В семье, то есть в общении с родственниками, родителями, детьми. Третья сфера реализации - познание, то есть чтение, просмотр кино, путешествия. Хобби должно приносить эмоциональное удовольствие. Далее идут близкие отношения с противоположным полом и «общественная направленность» человека – отношения с людьми, коллегами по работе», - говорит Галина Сорокоумова. Она отмечает, что каждому необходим личный профессиональный план и наличие четких осознанных жизненных перспектив. Самый главный демотивирующий фактор труда – недостаток долгосрочных перспектив. Когда человек осознает, что ему не вырасти в этой компании, тогда и закончится срок его годности – он сам уйдет их компании. «Я бы обязала всех руководителей разработать мотивационную программу, которая бы удовлетворяла самые низшие (безопасность) и высшие требования (профессиональная реализация) сотрудника. Важно проводить корпоративные праздники, спортивные мероприятия, обучать персонал. Это сплачивает коллектив, формирует лояльное отношение к компании и позволяет людям включиться в другую деятельность», - говорит эксперт.

А топы-то засиделись

 

Иногда топ-менеджер, как говорят, засиделся в кресле. И его работа перестала быть эффективной и полезной для компании. Для этого есть прямые и косвенные причины. Прямые – когда человек отказывается от принятия решения и делегирует практически все свои полномочия подчиненным. Есть здоровое делегирование, когда система выстроена таким образом, чтобы полномочия распределялись. Но когда они полностью уходят в другие руки, это яркий признак того, что менеджер уже не хочет эффективно работать. Второй признак, чисто внешний, – человек выглядит уставшим, апатичным, ему неинтересно, глаза не горят, он уделяет работе меньше времени, чем обычно. Третий косвенный признак – когда до человека перестает доходить информация. Он оказывается вне зоны контроля над ситуацией. В этих случаях человека либо стоит переместить на другую должность, либо снова заинтересовать его работой. «Мы говорили о том, что в некоторых отраслях, в том числе и ресторанном бизнесе, чем человек выдержаннее, тем лучше для дела. Но в контексте управленческих должностях есть ограничения. Пять лет в одной должности иногда могут привести к выгоранию. Тогда нужно расширять задачи, объемы и ставить новые цели, - советует Нина Литвинова. - Пример нашей команды - бизнес строили пять человек. Мы были стартаперами. Это определенный тип людей, которые строят бизнес. Затем обычно приходит команда, занимающаяся «оперейшеном» и ежедневной поддержкой процесса, то есть повторяет одни и же операции изо дня. Если бы меня посадили на такую работу, я бы точно долго не выдержала. Я уже это проходила, и мне это абсолютно неинтересно. Когда я все наладила и вижу, что механизм работает, мне становится скучно, я не понимаю своих дальнейших функций». В карьере эксперту уже был момент, когда она пришла в компанию, работающую на рынке 8 лет, чтобы подкорректировать ее работу. Она выполнила свою задачу, и ее отправили работать в большой кабинет с компьютером. «Тогда я стала придумывать себе задачи: изучала Интернет, занималась самообразованием, но понимала, что эти функции для работы компании абсолютно неэффективны. И мне скоро эта ситуация надоела. В тот момент своей жизни я четко поняла, что мне очень важно именно создавать. А наша компания тем и отличается от других, что она постоянно растет. Как только мы справляемся с одной задачей, тут же возникает новая, поэтому start-up длится чуть ли не постоянно», - говорит Нина Литвинова. Так что, проблема постоянно растущей компании как раз в умении научить людей отдыхать, отвлекаться от работы. Со временем появляется профессиональный навык: как выстраивать каждый свой день и вообще жизненный процесс таким образом, чтобы в нем убиралась и работа, и отдых, и семья, и друзья. Это настоящее искусство, которому не учат ни в одном институте.

Большинство бизнесов начинается со стартаперов – людей, которые ставят бизнес с нуля, после чего чаще всего покидают компанию за ненадобностью. По мнению Нины Литвиновой, лучший способ подбора стартаперов – это «сарафанное радио». Этих людей рекомендуют те, кому они уже наладили бизнес-процесс. В компании «АРПИКОМ» эти люди были найдены 5 лет назад и работают до сих пор, так как компания в связи с динамичным развитием сети постоянно обеспечивает их работой и адреналином. Есть люди, которые по натуре своей непоседы, они не могу долго работать на одном месте. Но не стоит путать этих людей с профессиональными стартаперами, которые делают не только start-up, а доводят дело до конца. Делают все, чтобы бизнес-процесс работал эффективно. Профессиональные стартаперы знают, как оценить результат и каким образом его измерить. Стоимость стартапера зависит от сферы его работы, количества и качества осуществленных проектов, их уровня, времени работы на рынке. «По большому счету, для профессионального стартапера неважно, в какой индустрии работать. Да, придется потратить время на изучение специфики работы данной отрасли. Но инструменты изучения специфики также везде одинаковы, существуют изученные маркетингом технологии. Поэтому неважно, в какой индустрии профессионал будет работать», - уверена Литвинова. «Стартаперы – это, безусловно, менеджеры высокого уровня, поэтому стоят они дорого. В любом городе есть большое число консалтинговых и рекрутинговых фирм, занимающихся подбором и таких специалистов. В этом случае лучше довериться профессионалу», - уверена Галина Сорокоумова.

Функции закончились

 

 

Иногда у сотрудника просто заканчивается функция, например, он обслуживал представительство одного очень крупного клиента компании, но клиент представительство закрыл. «Если вы обучили своего сотрудника, если он лоялен организации и принимает ее корпоративную культуру, то такого человека упускать не стоит. Задача руководства – найти ему применение», - уверена Галина Сорокоумова.

— Действительно часто бывает, что компания привлекает на работу специалистов на временные позиции, либо в представительства. Как показывает практика, эффективный и талантливый сотрудник даже после окончания его официальных полномочий остается востребованным. Любая компания нуждается в квалифицированном персонале, и если «временный» человек сумел показать результаты, войти в команду, принять стандарты компании, от таких людей в 90% случаев не отказываются. А переводят в другие офисы, предлагают повышение с дополнительным обучением, если необходимо. В случае, если сотрудник не слишком хорошо проявил себя за время пребывания на первом месте, руководство компании без всяких сожалений «пожимает руку» и прощается с сотрудником. И я считаю такое поведение оправданным, - подводит итог Анна Петрова, директор по коммуникациям LMC Group (Москва).



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»