Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Страшный аппетит

 

Сети – это быстрорастущий канал сбыта, характеризующийся высоким уровнем организации и единым форматом торговых предприятий, что дает быстрый доступ на рынок для компаний, не обладающих развитой инфраструктурой бизнеса, считает Олег Якимец, директор по торговому маркетингу ООО “Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг” (Москва). «Судите сами: компании, которая не располагает собственной системой дистрибуции или штатом “полевых” сил по обеспечению сбыта, куда проще провести переговоры с руководством сети, состоящей из 2 000 супермаркетов по всей стране, чем с руководителями такого же числа самостоятельных предприятий розничной торговли, — поясняет он. — Кроме того, сети сегодня – это наиболее прогрессивные форматы, которые максимально удобны покупателю и поэтому привлекательны».
Производители рвутся в сети потому, что туда рвутся потребители, соглашается Анастасия Прыгунова, возглавляющая Комитет по коммуникациям содружества производителей «Русбрэнд» (Москва). Так, приводит она данные Высшей школы экономики, рост оборота ведущих розничных сетей составляет 50-70% в год.
- Этому росту способствуют многие факторы, - поясняет она. – Это и рост доходов населения, и интенсивное распространение инноваций, и рост общего уровня жизни и культуры потребления. Сети во многом изменили и продолжают менять привычки потребителей, создавая новые стандарты покупательского поведения, например, семейные закупки на неделю вместо покупки продуктов каждый день. А производитель должен быть там, где наблюдается массовое скопление потребителей.
Подтверждает эту тенденцию и исследовательский центр «Ромир». Так, если в период с апреля по май 2007 года в Москве доля покупок в сетевых магазинах составляла около 70%, в то время как в других торговых точках – всего 30, то уже в сентябре-октябре доля покупок в сетках составила 77%. Да и денег потребители оставляют в сетевых ритейлерах намного больше. По результатам сентября-октября, доля купленного товара по стоимости в сетках составила около 63%, а в других точках – 37 (см. диаграммы).

Платная дорога

Между тем попасть в сетевые магазины для многих производителей оказывается затруднительным.
- Выйти на официальные переговоры о поставках своих товаров очень сложно, - поясняет Дмитрий Добров, начальник управления информации и внешних связей компании «Росспиртпром» (Москва). – Как правило, следует отказ. Чаще всего первоначальные переговоры носят неформальный характер. Это касается работы со всеми сетями. И нас, как крупного поставщика, категорически это не устраивает.
По словам Дмитрия Доброва, связано такое поведение сетевиков с тем, что тенденция, при которой производитель диктовал условия рознице, давным-давно ушла в прошлое. Сейчас наблюдается диаметрально противоположная ситуация. Свои условия диктует розница и, в первую очередь, розница сетевая, а поставщик, будь то производитель либо оптовик, вынужден учитывать все пожелания со стороны ритейлера. И действительно, большинство производителей отказались даже неофициально комментировать тему сотрудничества с сетевиками.
- Все ритейлеры берут плату за вход в сеть, - поясняет Добров. – За то, чтобы поставить в один магазин одну конкретную позицию (SKU) в среднем платится 3 000 евро. Для крупного сетевого ритейлера с федеральным охватом и большим количеством магазинов эта сумма может достигать 100 000 евро. И это не предел, мы знаем случаи, когда с наших конкурентов просили и большие суммы.
Представитель еще одной компании-производителя, попросивший не упоминать его имени в печати, подтвердил, что размещение его продукции в сетевых магазинах обходится ежегодно в сумму от 64 000 до 120 000 евро (в зависимости от сети). Однако больше 100 000 редко кто платит – иначе размещение становится абсолютно невыгодным. Наиболее высокая плата в сетях премиум-сегмента («Азбука вкуса» и «Седьмой континент»), отмечает эксперт.
Однако сами ритейлеры о суммах за вход в сетки умалчивают. Так, PR-менеджер «Седьмого континента» Лада Баранова сообщила, что плата за одну SKU - это «коммерческая тайна». А в Х5 Retail Group хотя и подтвердили, что взимают плату за вход, однако пояснили, что стоимость размещения очень зависит от самого продукта: «Биржевые товары, как правило, попадают в нашу сеть на условиях лучшей цены, и их производители ничего не платят за размещение, например».
Как показывает практика, сетевики более благосклонно относятся только к производителям и поставщикам быстропортящихся продуктов, таких, как мясо, рыба, молоко и прочее, а также монополистам. Нередко ритейлеры не берут с них даже плату за вход.
А вот остальным приходится платить на полную катушку. Работа с сетями предполагает еще и ежемесячные или ежеквартальные выплаты поставщиком либо процента с продаж, либо ретро-бонуса.
- Так называемый ретро-бонус присутствует в договорах поставки. Он часто определяется в зависимости от достигнутого объема закупок, - поясняет сотрудник коммерческого отдела Х5 Retail Group (Москва), попросивший его не называть.
По словам Дмитрия Доброва, большинство ритейлеров вводят усредненный процент, не привязываясь к продажам, так как иногда продается больше, иногда – меньше. В среднем они берут от 8 до 16%, если речь идет о крупных сетях федерального масштаба. «Эта цифра включает в себя сам ретро-бонус, затраты на маркетинг и на логистику. Под логистикой подразумевается доставка товара от распределительных центров непосредственно в места продаж».
Также с поставщиком в некоторых сетях обсуждается план продаж. - Он учитывает и рекламную поддержку самого производителя продукта, а также план проводимых маркетинговых мероприятий в нашей сети, - поясняет Ромазанова.
Непосредственно первый план продаж формируется за счет данных, которые есть у сети и поставщика по аналогичным продуктам.
- Водка – товар достаточно традиционный, поэтому каких-то сверхъестественных планов никто никогда не ставит и чаще всего этот план объективен, - поясняют в Росспиртпроме. – Хотя, как правило, поставщик всегда старается снизить план продаж, а сеть – увеличить.
По словам производителей, года три назад план продаж был обязательным компонентом. Сейчас его составляют все реже.
Эксперты считают, что сейчас самое главное в работе с сетями – известность брэнда. Если продукт известный, то его продажи легче просчитать. Данные будут более объективными. К тому же если продукт известный, то можно разговаривать о скидках.
Что касается наказания за невыполнения плана продаж, то это исключение из сети. Некоторые компании выставляют план продаж после полугода сотрудничества. Если в течение полугода поставщик выходит на указанные в плане показатели, то он остается в сети на следующий год. Если нет, то либо платит деньги, либо выходит из сети. Возможен и другой вариант сотрудничества. Поставщик устанавливает некий размер ретро-бонуса на начальный период определенного объема продаж. Если этот план продаж перевыполняется, размер ретро-бонуса увеличивается. По данным одного из наших экспертов, попросившего его имени не упоминать, размер ретро-бонуса в сетях – около 5-7% от объема продаж. Вместе с тем наценка на товар в магазинах составляет примерно от 15 до 25%.
По словам сетевиков, наказание по отношению к производителям и поставщикам применяется только в одном случае.
- Наказание возможно за невыполнение поставщиком графика и объема поставок – это штрафы, предусмотренные контрактом, - пояснили в Х5 Retail Group.
Промоакции в сетках тоже обходятся производителю в копеечку. Некоторые сети для стимулирования продаж проводят такие акции: например, на 2 недели скидывают цены на товар. Для этого поставщик скидывает цену процентов на 5, и сеть – процента на 3. Существует и такая система: поставщик выплачивает процент с продаж плюс ежеквартально некоторую сумму на проведение акций и мероприятий. Причем, по словам производителей продукции, акции и мероприятия обычно стоят дорого.
«Как правило, мы не принимаем участия в промоакциях торговых сетей, — отмечает Олег Якимец. — В то же время наши собственные рекламные акции, направленные на поддержку торговых марок сигарет «Филип Моррис Интернэшнл», в сетях могут быть адаптированы к формату каждой конкретной сети.
Единственное, за что не берут плату в сетках – это за лучшие места на полках. Как поясняет сотрудник Х5 Retail Group, у поставщиков всегда есть желание встать на лучшее место и на площадь, большую, чем соответствует рыночной доле. Однако сетевики руководствуются в первую очередь удобством для покупателей и логистикой.
- Есть такое понятие, как планограмма в сети, - поясняет Дмитрий Добров. – Она осуществляется бесплатно. Например, обговаривается, что на полке стоит от 2 до 4 фейсов. Если позиций, например, 17, то все они стоят рядом. Премиальные позиции – на верхних полках, среднеценовые и эконом-класс – на нижних.
Другой эксперт, попросивший не упоминать его имени в печати, говорит, что место на полке зависит от суммы контракта. «Если производитель заключает большой контракт на размещение в сети, например, в 200 магазинах и более 40 позиций, то тогда эти товары будут стоять на лучших местах на полках. Остальные производители уже будут размещены по остаточному принципу», — рассказывает он.

Сложные отношения

В общем, отношения сетевиков с поставщиками вряд ли можно назвать идеальными. Поставщики сетуют на то, что сетки вынуждают производителей постоянно понижать цены на товары в ущерб их качеству. Так, нередко они требуют от поставщиков продукции премиум-класса снизить их до стоимости товара среднего или вообще эконом-класса. Зачастую сетевые ритейлеры выставляют производителю такие условия, что последнему становится совершенно невыгодно сотрудничать с сетками.
Именно поэтому сетевики и поставщики часто конфликтуют. Вспомнить хотя бы конфликт компании «Юнимилк» и «Перекрестка» в Самаре. Напомним, что в сентябре прошлого года из магазинов «Перекресток» в Самаре исчезло молоко. «Самаралакто», одна из дочек «Юнимилка», попросту прекратила отгрузку своего товара. Между тем доля продаж этой продукции в самарских «Перекрестках» составляла 30%. Таким образом, производитель пытался «смягчить» условия сетевика.
Во избежание подобных конфликтов и давления со стороны сетевиков содружество производителей «Русбрэнд» уже разработало своеобразные правила для взаимодействия производителей, ритейлеров и потребителей:
1. Торговые условия.
Мы выступаем за прозрачность методики определения торговых условий между производителем, поставщиком и розничной компанией. Мы развиваем данное положение в соответствии с законом «О защите конкуренции». Всемирный опыт показывает, что открытая и прозрачная торговля позволяет производителям и торговым компаниям тратить меньше времени на согласование торговых условий и уделять больше времени нуждам конечных потребителей.
2. Открытость торговых условий для каждого участника рынка.
Методики определения торговых условий должны быть прозрачными и должны зависеть от показателей эффективности совместной работы. Это дает возможность каждому участнику рынка эффективно конкурировать между собой, что стимулирует конкуренцию в целом.
Показатели эффективности совместной работы служат для оценки улучшений качества обслуживания потребителя и вытекают из совместных маркетинговых и логистических усилий.
А. Логистика – партнерам следует прилагать усилия, направленные на повышение эффективности цепи поставок, поскольку это приносит пользу обоим партнерам. Примерами эффективности каналов поставок служат заказы грузовиков, полностью загруженных товаром; заказы полностью загруженных товаром поддонов; оптимизация процесса выставления счетов.
Б. Маркетинг – дополнительные скидки и другие выплаты должны предоставляться торговым партнерам в качестве поощрения и зависеть от следующих факторов: достижения объема продаж, продвижения товаров, использования полочного пространства, листинга новой продукции, поддержания ассортимента товаров, снижения убытков, в случае отсутствия товаров на полках/на складе.
3. Условия оплаты.
Мы поддерживаем прозрачность методики определения торговых условий, так как она положительно влияет на рост рыночной конкуренции. Четкие правила игры выгодны всем участникам торговых отношений. Они повышают конкуренцию, обеспечивают дополнительный приток инвестиций и повышают совокупную эффективность отрасли потребительских товаров.
Мы предлагаем расширение ориентированной на результат системы скидок и иных выплат.
Примерами служат (помимо раздела 2. «Б»):
- своевременная оплата;
- дополнительные скидки за предоплату;
- скидки за досрочную оплату;
- управление запасами.
4. Поощрение использования торговой наценки.
Мы считаем, что использование торговой наценки является наиболее эффективным способом обеспечения стабильности и прозрачности на рынке. Стимулирование такой деятельности поможет гарантировать прибыльность дистрибьюторам, представителям розничной торговли и производителям независимо от сферы их деятельности.
5. Использование электронных технологий
Использование электронных технологий, широко распространенных на развитых рынках, доказало свою эффективность в упрощении работы с контрактами, выставлением счетов и осуществлением выплат, обеспечивая снижение расходов для всех сторон. Мы поддерживаем усилия по использованию технологий электронного обмена данными в целях упрощения фискальных требований и продолжения внедрения данных технологий всеми торговыми партнерами.
6. Использование международных стандартов идентификации и кодирования товаров.
Мы поддерживаем использование международных стандартов идентификации и кодирования товаров с целью повышение эффективности в цепи поставок. Это также позволяет отслеживать товары в цепи поставок с целью обеспечения их безопасности для потребителя. Мы приложим все возможные усилия для поддержания соответствия кодов российской продукции международным стандартам. Дополнительным преимуществом использования международных стандартов послужит упрощение экспорта российских товаров.
Однако, скорее всего, этот «кодекс этики» вряд ли когда-нибудь заработает…



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»