Почему топы топят?

Большинство компаний сейчас озадачено тем, как поднять результативность топов. Как показывают данные исследований, топы зачастую не приносят нужного результата своим компаниям. А зарплата у них гораздо выше, чем у остальных. Чего же все-таки не хватает россий-ским топ-менеджерам для достижения результата, поинтересовался журнал Businessmania у Павла Беленко, старшего партнера консалтинговой группы «ИМИКОР».

bm: Можете ли вы оценить уровень квалификации топ-менеджеров в России сегодня?
– Россия находится в конце экономического цикла, когда бизнес рос, а точнее, расширялся, «распухал» за счет определенного дефицита предложений и не занятых ниш, доставшихся в наследство от нерыночной экономики Советского Союза. Это «распухание» особенно усилилось в последние два года, когда практически все компании росли, как на дрожжах, за счет заемных, инвестиционных денег. На новые позиции сотрудники привлекались или переводились самым простым способом – с помощью большей зарплаты. А это, в свою очередь, привело к появлению у сотрудников среднего звена и выше представления о легкости получения новой, более высоко оплачиваемой работы. При этом рост квалификации менеджеров существенно отставал от реального роста профессиональных компетенций. В итоге -- отставание производительности труда от роста зарплаты в 2005–2007 годах. Это фиксируют отчеты всех компаний, занимающихся исследованием рынка труда.
Противоречие между зарплатой и результативностью менеджмента достигло критических значений в конце 2007 года. Поэтому 2008 год даст нам множество примеров борьбы за результативность и удержание, даже снижение зарплаты на всех уровнях управления компаниями, предприятиями.

bm: С чем связано нежелание топ-менеджеров брать на себя ответственность? Это неумение собственника профессионально ставить задачи подчиненным или излишняя самоуверенность самих топов в том, что они без труда могут найти другую работу?
– Нежелание топ-менеджеров брать на себя ответственность объясняется их осторожностью и хитростью. У них эти качества развиты сильнее, чем у простых специалистов, иначе они бы не поднялись вверх по организационной лестнице.
С другой стороны, российский бизнес заканчивает стадию «предпринимательского роста», когда рынок был свободен и собственники занимались «захватом территории». На этой стадии умение корректно ставить задачи подчиненным было не самым важным. При высокой прибыли ошибки не очень страшны, и есть возможность их исправить. Сейчас ситуация такова, что знаний собственников для дальнейшего развития бизнеса не хватает.

bm: Что стоит делать руководителю, когда его наемный менеджер не приносит планируемого финансового результата? Что в этой ситуации затратнее: поиск, переманивание и обучение нового топа или мотивация старого?
– Сегодня, когда наемный менеджер не приносит планируемого финансового результата, собственнику нужно не торопиться с его мотиваций или заменой, т.к. эта проблема гораздо глубже: и стратегическое, и оперативное управление большинства компаний не соответствует требованиям рынка, ставшего конкурентным.
В этой ситуации лучше:
1. Начать с исследования рынка и конкурентов - заказать грамотные маркетинговые исследования. Учиться разбираться в маркетинговых исследованиях и маркетинговых компаниях придется обязательно.
2. Провести сравнение собственного бизнеса с успешными компаниями: их стратегиями, ресурсами, управлением, функционалом ключевых сотрудников и компенсационной политикой – заказать бенчмаркинг.
3. Провести реинжиниринг бизнес-процессов компании, чтобы ликвидировать зависимость достижения результата от «звезд» и превращение компании в «бизнес-машину».
4. Провести оценку топ-персонала для выявления их реальных профессиональных компетенций, мотивации и потенциала.
5. Провести независимую диагностику работы отдела продаж/коммерческого блока компании.
6. В средне-крупных и средних компаниях следует начать организацию Совета независимых директоров.
7. Перестать организовывать свои карманные кадровые агентства, в надежде, что они сэкономят деньги на подборе персонала. Среди рекрутеров еще меньше профессионалов, чем среди, например, маркетологов или продажников.
8. Для подбора ключевого персонала изучить рынок Executive Search & Headhunting и подружиться с самыми опытными консультантами/хедхантерами, иначе высок риск потери не только темпа, части доли рынка, но и управляемости компании.