Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Сим-Сим, откройся!

 

Как выделить из числа сотрудников будущего лидера и чему его потом учить? Для этого мы поставили перед специалистами виртуальную задачу и попросили поделиться рекомендациями по ее решению.

Дано: ищем руководителя среди работающих сотрудников.
Надо: оценить потенциал наших сотрудников и выявить среди них кандидата или кандидатов на руководящую позицию. Как это сделать?

bm: Стоит ли руководителю полагаться на свою интуицию?
Ирина Петрова, генеральный директор ГК «Провокация РОСТА» (Москва): Интуиция руководителя в таком вопросе очень важна – кто, как не руководитель, досконально знает все сильные и слабые стороны своих сотрудников? Однако не стоит полагаться лишь на интуицию руководителя. Может так оказаться, что у сотрудника просто не было возможности проявить свой потенциал руководителя либо на основании какого-то частного случая к нему сложилось предвзятое отношение. Именно поэтому важно подтверждать интуицию руководителя более объективными методами.
Ольга Калинина, руководитель группы подбора персонала Кадрового агентства «Кадровый центр Юнити» (Москва): Наиболее важно в этой ситуации проявить не интуицию, а наблюдательность и знание коллектива. Как правило, претендента уже держат на примете.
Предположим такую структуру компании: генеральный директор, начальник отдела продаж и менеджеры по продажам. Часто бывает, что начальника отдела продаж нужно срочно заменить (в связи с его уходом или болезнью). Генеральный директор может провести какие-то оценочные мероприятия: аттестация, аудит. Но, как правило, такие меры требуют продолжительного времени. Если же замену необходимо провести экстренно, то, скорее всего, новоиспеченным начальником станет человек, дольше всех работающий на предприятии, пользующийся уважением и являющийся авторитетом среди коллег.
Лучше не сразу назначать претендента на должность начальника, а ограничиться для начала формулировкой «исполняющий обязанности...» При таком раскладе у вас будет возможность 2-3 месяца (этого срока вполне достаточно) понаблюдать, как сотрудник справляется со своими новыми обязанностями.
Ирина Тур, руководитель отдела кадрового консалтинга ООО «Школа профессионального развития-Урал» (Пермь): Если управление персоналом в организации осуществляется не на регулярной основе, для принятия решения о выборе кандидата на повышение необходимо организовать ряд экстренных мероприятий.
Во-первых, провести первичный отбор кандидатов на выдвижение. Для сокращения затрат именно этот этап можно провести на интуитивной основе. Хотя также для первичного отбора можно использовать набор формальных требований к кандидатам – определить минимальный порог требований на соответствие вакантной должности.
Во-вторых, стоит организовать дополнительные конкурсные мероприятия для оценки потенциала кандидатов. Чем выше цена ошибки на должности, подлежащей замещению, тем сложнее могут быть конкурсные задания.
В-третьих, надо сравнить результаты конкурсного отбора с требуемыми и принять решение о повышении сотрудника, чьи результаты наиболее близки к требуемым.


bm: Стоит ли применять специальные методы оценки? Или достаточно посмотреть на показатели работы сотрудников и их достижения? И за какой период надо смотреть показатели?
Ирина Петрова: Вопрос о методах оценки потенциала сотрудника неоднозначен. Существует великое множество инструментов оценки, начиная от психологического тестирования и заканчивая ассессмент-центром. Самый важный вопрос в применении этих инструментов – это вопрос адекватности. Если нам необходимо отобрать топ-менеджера, решения которого будут оказывать суще-ственное влияние на всю деятельность компании – без сомнения, полный ассессмент-центр будет самым адекватным методом. При таком выборе мы не можем позволить себе ошибиться! Когда же мы выбираем супервайзера или старшего менеджера отдела продаж, то очевидно, что ассессмент становится неоправданно дорогим методом оценки.
Не последнее место в процессе оценки потенциала сотрудника занимают и результаты его деятельности. Мы, конечно, не будем повышать человека, который не справляется со своими обязанностями.
Однако при оценке результатов деятельности сотрудника важно сфокусироваться на результатах управленческой деятельности: есть ли в обязанностях сотрудника (или поручались ли ему) функции управленческого характера? Как он с ними справлялся? Если подобных функций у сотрудника нет, то, к сожалению, результаты деятельности – не самый надежный показатель. Ведь характер управленческой деятельности принципиально отличается от исполнительской. В таком случае руководителю стоит делегировать наиболее перспективным с его точки зрения сотрудникам часть работы, которая позволит выявить управленческий потенциал, и тогда уже оценивать результаты.
Ирина Тур: При принятии решения о переводе сотрудника на руководящую должность нам необходимо иметь представление о потенциале сотрудника выполнять те или иные работы. Мы не можем ориентироваться только на прошлый опыт сотрудника, на его профессиональные достижения, ведь ранее руководящие функции он не выполнял. Следовательно, информации о прошлых трудовых успехах для принятия решения недостаточно.


bm: Если мы применяем специальный метод оценки, то какой метод подойдет в нашем случае лучше всего? У какого метода наиболее высокая валидность? И почему вы рекомендуете именно этот метод (чем другие, скажем так, хуже)? А какой метод будет лучше с точки зрения соотношения цена-качество (если у компании не так много средств, и она в принципе готова частично пожертвовать эффективностью)?
Ирина Петрова: Если говорить о специальных методах оценки потенциала сотрудников, то безусловным лидером по точности является ассессмент-центр. Проводимый в соответствии со стандартной процедурой (разработка кейсов и деловых игр с учетом специфики компании, один подготовленный наблюдатель на каждого оцениваемого, смена наблюдателей, четкие поведенческие индикаторы и т.п.) ассессмент позволит получить максимально точные результаты, а сопротивление новому руководителю будет минимально: все участники увидели, что человек достоин этой должности. достаточно эффективны для оценки управленческого потенциала и деловые игры. Они могут занимать существенно меньше времени, чем полноценный ассессмент (от полудня до дня), при этом позволяя оценить действия потенциального руководителя. При применении данного метода важно очень тщательно подойти к выбору или составлению деловой игры: она должна отражать все существенные для компании аспекты управленческой деятельности.
Ирина Тур: Из всего многообразия оценочных методов в нашей ситуации пригодны следующие:
— ассессмент-центр;
— профессиональное тестирование, цель которого – выявление уровня профессиональных знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей;
— психологическое тестирование, цель которого – определение уровня выраженности того или иного профессионально важного качества личности под конкретную кадровую задачу. Метод используется не только при подборе персонала, но и при формировании кадрового резерва;
— деловая игра – участники играют ключевые роли в заданных ситуациях, стараясь выполнить поставленные перед ними задачи;
— сase-методика основана на построении определенных ситуаций и предложений интервьюируемому описать модель своего поведения или разрешения данной ситуации;
– собеседование с использованием проективных вопросов: оцениваемому предлагается ответить на вопросы, построенные таким образом, что в них речь идет об оценке не себя, а людей вообще или определенного персонажа.
Каждый из предложенных методов имеет не только достоинства, но и недостатки. В ходе проведения case-метода и собеседования оцениваемые могут давать социально желательные ответы из-за склонности приукрашивать свою личность в глазах других. Это отнюдь не склонность ко лжи, просто кандидаты считают, что, давая именно такие ответы, они отвечают правильно с точки зрения оценщиков. Профессиональное и психологическое тестирование не позволяет оценить степень развития тех или иных навыков, которые можно проверить только в практической деятельности.
Наиболее высокая валидность у метода «ассессмент-центр».


bm: Ассессмент-центр – каковы достоинства и недостатки этого метода? Можно ли провести своими силами? Сколько по времени занимает процедура, какова цена вопроса и от чего зависит?
Ирина Петрова: Неоспоримое преимущество ассессмент-центра – надежность получаемых результатов. Но у метода, к сожалению, есть серьезные минусы: его стоимость и длительность процедуры (может занимать 2-3 полных дня)… И его достаточно тяжело провести своими силами. Во-первых, оценщики должны быть непредвзяты, в идеале – не знакомы с оцениваемыми. Во-вторых, оценщиков нужно обучить процедуре оценки, а это дополнительные затраты. Именно поэтому ассессмент чаще всего применяется для оценки руководителей самого высокого уровня – когда цена ошибки гораздо выше стоимости метода.
Ольга Калинина: Ассессмент-центр – наиболее серьезная процедура, которую могут проводить специально занимающиеся кадровым консалтингом профессиональные компании. Бесспорные плюсы этого метода – комплексный подход, включающий в себя и тестирование, и ролевые игры, и различные собеседования, интервьюирование. В результате выявляется кандидат, наиболее подходящий по своей компетенции к той или иной должности. Единственный, наверное, минус подобного подхода – в его длительности: ассессмент-центр – это дня два напряженной работы, как для участников, так и для организаторов. Цена, впрочем, у этой методики для выявления кандидата на руководящую позицию тоже не маленькая.
Можно попытаться провести ассессмент-центр самостоятельно, но результат не будет полным, точным, объективным. Найти кандидатуру на должность руководителя – это как раз тот случай, когда не обойтись без беспристрастного мнения стороннего наблюдателя. Кроме того, позволить себе штатного специалиста, умеющего проводить ассессмент-кампании, могут лишь крупные корпорации.
В небольших компаниях, не имеющих возможности тратиться на проведение специальных методов оценки, есть смысл полагаться на своих внутренних выдвиженцев, наиболее исполнительных, организованных, инициативных работников. Не надо бояться сообщать о своих намерениях поднять их по карьерной лестнице: обычно это – отличная мотивация для дальнейшего развития подчиненного. Даже если ваш кандидат не оправдает ваших ожиданий, то за те 2-3 месяца, что он будет управлять бывшими коллегами, вы сможете спокойно подобрать более достойную кандидатуру.
Ну, а более серьезным компаниям все-таки лучше остановиться на проведении ассессмент-центра. К тому же желательно, чтобы в его проведении участвовали хотя бы 4-5 кандидатов (небольшие компании могут предложить лишь 1-2, а этого мало для нормального проведения).
Ирина Тур: К преимуществам использования этого метода можно отнести получение объективной оценки о каждом кандидате; оценка кандидатов проводится по унифицированным требованиям; метод позволяет определить сильные стороны сотрудника, а также области его развития; возможность оценить потенциал (т.е. поставить оцениваемого в ситуацию, с которой он еще не сталкивался в своей деятельности, но столкнется в новой должности) и т.д. Недостатки метода: а) большие расходы на проведение; б) большие временные затраты и руководителей на подготовительном этапе (при разработке моделей компетенций), и оцениваемых (ассессмент-центр занимает минимум 1 день); в) высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников; г) возможное искажение результатов в худшую сторону при оценке кандидатов, которые обладают низким уровнем стрессоустойчивости.


bm: Имеет ли смысл оценивать потенциал всех сотрудников с помощью ассессмент-центра или стоит предварительно отобрать нескольких кандидатов для оценки? И как лучше произвести такой отбор?
Ирина Тур: Что касается того, стоит ли подвергать этой процедуре всех сотрудников… Это опять же зависит от системы управления персоналом в организации. Если система оценки персонала и система формирования и развития кадрового резерва существует в организации на регулярной основе – этой процедуре в плановом режиме подвергаются все сотрудники организации.
При «точечной» организации работы с персоналом в нашей ситуации для первичного отбора необходимо определиться с набором формальных требований к кандидатам на участие в конкурсе на замещение руководящей должности – необходимый минимальный порог требований на соответствие вакантной должности. Это могут быть: отбор по анкетным данным (образование, опыт работы), оценка результативности сотрудника (прошлые профессиональные достижения, общая результативность сотрудника, результаты ранее проводившихся аттестаций), выполнение письменных работ кандидатами на заданную тему и пр. После проведенного первичного отбора можно переходить к более сложным и трудоемким процедурам оценки персонала.
Ирина Петрова: Конечно, лучше первоначально отобрать несколько наиболее вероятных кандидатов (опять же из-за стоимости метода: чем больше сотрудников мы оцениваем, тем дольше может продолжаться процедура и тем она дороже). Их можно отобрать на основании результатов деятельности (желательно – связанной с управлением).


bm: Нужно ли сообщать сотрудникам о результатах оценки и почему?
Ирина Петрова: Сообщать сотрудникам о результатах оценки нужно обязательно. Неопределенность – это самый большой стресс-фактор для человека, а когда сотрудник находится в неопределенности относительно того, как он оценен – это может вызвать большое напряжение и сказываться на текущей работе. У сотрудника создается ощущение, что в результатах оценки есть что-то негативное, что может быть использовано против него. А когда результат оценки ему известен, это не только снижает его напряжение, но и дает толчок к развитию: теперь он понимает, чего ему не хватает, чтобы стать успешным руководителем.
Ольга Калинина: Сообщать сотрудникам о результатах оценки необходимо вне зависимости от итога ассессмента. Даже если человек не прошел, у него была возможность себя проявить. То, что теперь он попал в резерв, необходимо преподнести ему таким образом, чтобы мотивировать его на дальнейшие успехи.
Ирина Тур: Обязательно. Во-первых, есть мотивационный момент – сотрудники в ходе оценочных мероприятий выполняли работу, результатом которой должен стать продукт: новые знания о себе и своих возможностях. Без этого результата в будущем сотрудники вряд ли согласятся участвовать в каких-либо мероприятиях, т.к. у них уже есть негативный опыт, который ни к чему не привел.
Во-вторых, в ходе оценочных мероприятий мы получаем информацию не только о сильных сторонах кандидатов, но и дефицитных областях, о зонах ближайшего развития. Эта информация является основой для создания программы развития, организуемой на предприятии или сотрудником самостоятельно.
Сообщать информацию о результатах оценки необходимо также для обоснования принятого решения о назначении того или иного кандидата на должность.


bm: Допустим, кандидата мы нашли. Что дальше? как раскрыть потенциал сотрудника? Не исключено, что он и сам не догадывается о своих способностях и возможностях…
Ирина Петрова: Действительно, после того, как мы определились с кандидатом, встает вопрос раскрытия его потенциала. В случае с управленческими должностями это особенно сложный вопрос. Это связано, прежде всего, с установками: сотрудник был специалистом и прекрасно справлялся со своей деятельностью. Он отвечал за результаты своего труда, тщательно все проверял и не допускал возможности ошибки. Теперь же он попадает в ситуацию с гораздо более высоким уровнем неопределенности: он отвечает не только за себя, но и за других людей. А выполнят ли они качественно свою работу? А если задача сложная, не проще ли самому взяться за нее – у меня получится и лучше, и быстрее? Эти типичные установки специалиста мешают в управленческой деятельности, и руководитель очень быстро становится перегруженным: он же не может позволить кому-либо принять решение, все должен решать он сам. При этом важно понимать, что все это он делает исключительно из благих побуждений: чтобы избежать ошибок, которые менее квалифицированные сотрудники неминуемо допустят, рано или поздно.
В этот момент начинающему руководителю нужна поддержка. руководитель более высокого уровня должен уделять ему внимание, помогать понять, что правильнее учить своих людей, а не делать работу за них, даже если они будут ошибаться. Также актуальна помощь в вопросах планирования деятельности и управления персоналом: как взаимодействовать с подчиненными, как их мотивировать и контролировать. Такое наставничество поможет начинающему руководителю быстрее войти в новую деятельность и избавит его от «танца на граблях».
Ольга Калинина: Если же кандидата мы нашли, то на время его испытательного срока есть резон взять над ним шефство одному из действующих руководителей, или, если в этом есть необходимость, непосредственно генеральному директору. Начинать с малого: поручить провести совещание, возглавить небольшой проект. Практика, в данном случае, – лучший учитель. Нет каких-то специальных программ, способных за несколько месяцев из исполнителя сделать управленца. Только практика и внимание шефа, наставника способны выявить слабые места вашего нового коллеги (к примеру, техника ведения совещаний) – вот их-то и стоит отработать на специальных тренингах.
Ирина Тур: Информация, полученная в ходе оценочных мероприятий, является основой для формирования программы развития – необходимо спланировать комплекс обучающих мероприятий для поддержания на требуемом уровне навыков, достаточно развитых для выполнения своих должностных обязанностей у сотрудника, и развития навыков, по которым в ходе оценки обнаружен дефицит.
Но эффект от проводимых мероприятий будет только в том случае, если у сотрудника есть мотивация на развитие, если он принимает активное участие в планировании своей карьеры и развития, если он имеет возможность влиять на принимаемые в отношении его решения.


bm: Какие обучающие программы, тренинги вы могли бы рекомендовать для этого (чтобы руководителю не распыляться и не отправлять сотрудника везде и всюду)?
Ирина Петрова: В ситуации, когда сотрудник из специалиста вырастает в руководителя, дополнительное обучение будет для него очень полезно. Здесь будут актуальны стандартные навыки управления: целеполагание, планирование, делегирование, мотивация, контроль, управленческая коммуникация. При этом очень важно, чтобы это был именно тренинг, а не семинар или лекция: сотрудник должен отрабатывать навыки, а не пассивно воспринимать информацию. Существенным плюсом для начинающего руководителя будет программа обучения, в которой ведется работа с установками: смена «парадигмы специалиста» на «парадигму руководителя».
Ирина Тур: Выбор обучающих программ зависит от того, какие требования предъявляются к должности, какими знаниями и навыками должен обладать сотрудник, занимающий ту или иную должность.
Главное правило – выбор программы обучения должен основываться не на том, что интересно, а на целесообразности для организации. Избыточные знания сотрудника, неиспользуемые в данной организации, могут стать причиной его увольнения. В итоге организация терпит двойные потери: и обучение оплачено, и амбициозный сотрудник ушел.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»