Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Миссия выполнима

 

 В чем смысл существования каждой компании? Чем она отличается от себе подобных? Какие цели преследуют различные группы людей, так или иначе связанные с деятельностью организации и вовлеченные в процесс ее функционирования? Ответ на все эти вопросы должен скрываться в файле под гордым названием «Наша миссия».

П олучение максимума прибыли – это, как правило, основная, но далеко не единственная цель фирмы. На деятельность организации оказывают влияние интересы акционеров, инвесторов, партнеров, сотрудников, покупателей и общества в целом. У этих групп могут появиться общие цели, но в то же время каждая из них имеет свои собственные интересы, которые не всегда совпадают. Задуматься о возможных противоречиях необходимо своевременно, желательно еще до момента регистрации названия фирмы.
– Миссия компании – это словно огни взлетно-посадочной полосы для самолета, – считает бизнес-тренер и руководитель направления «Корпоративные события» компании «Тренинг-бутик» Максим Шмакотин (Москва). – Миссия задает ориентиры того, куда двигается компания. Это маяки. С маяком по имени Миссия должны согласовываться текущие цели, стратегия компании. И в этом смысле компания без миссии – точно корабль в открытом море, который плывет в никуда. Капитан может стремиться быть лучшим, может перевозить больше грузов, чем другие... Но без миссии вы можете взобраться на вершину и понять, что ошиблись зданием.
Ценности – это то, как вы идете к вашим корпоративным маякам. Они определяют ваш образ действия.
Создание миссии должно происходить на start-up’е, соглашается Ольга Шляхова, тренер компании BDG (Москва).
– Идеальная ситуация, когда создатели компании договариваются на берегу о том, ради чего они решили заниматься именно этим бизнесом, создают, помимо миссии, еще и систему ценностей компании, договариваясь о вытекающих из миссии и ценностей принципах взаимодействия внутри компании и вне нее. Продумывают, как транслировать эту культуру и создают определенные традиции. Таким образом, закладывается надежный фундамент, на котором компании легко расти. Новые люди, вливаясь в такую компанию, быстро пропитываются духом ее и культурой. К сожалению, такая ситуация на практике встречается крайне редко. Часто в начале пути руководители не находят времени на проработку миссии и ценностей, ссылаясь на то, что другие дела важнее, не стоит говорить об очевидном, это и так всем понятно. И какое-то время, пока компания еще невелика и руководитель дотягивается до каждого сотрудника и может быть транслятором культуры – все хорошо. Однако в период роста, когда число персонала компании переваливает за 50, отсутствие единой миссии, ценностей и правил взаимодействия приводит к непониманию и склокам, как между сотрудниками, так и между подразделениями, а у руководителя зачастую складывается ощущение, что дела выходят из-под контроля. Именно в эти моменты компании часто заказывают тренинг командообразования, чтобы напомнить, что мы все в компании для одной цели, что мы вместе создаем один результат, – замечает она.
Однако бизнес не развивается по догматическим законам, отмечает Олег Гвоздик, генеральный директор компании Semperia (Москва), поэтому и основные документы нуждаются со временем в поправках. Что подтверждает Андрей Лапшин, президент Международной Выставочной Компании (MVK) (Москва).
– В нашей компании миссия появилась два года назад, до этого были другие формулировки, которые, на наш взгляд, себя исчерпали, – рассказывает Андрей Лапшин. – Я бы сказал, что любая миссия любой компании должна формироваться по мере ее развития, т.е. это не нечто стационарное, что не меняется. Из года в год наша компания преобразуется, трансформируется, появляются новые направления, поэтому миссия в соответствии с изменениями также должна изменяться. На мой взгляд, тяжело точно сформировать миссию компании на start-up’е. Миссия должна формироваться по истечении определенного срока, после того, как сложится коллектив, будут ясны задачи компании и перспективы на ближайшие годы. Это можно понять после анализа текущей ситуации и подведения итогов. Только после этого можно краткого выразить то, что мы хотим показать, – считает он.
Так или иначе, некая философия организации должна носить относительно консервативный характер, чтобы обеспечить стабильное и направленное развитие, определенность и предсказуемость организационного проведения при меняющихся условиях существования.
Марк Кукушкин, бизнес-тренер, генеральный директор компании «Тренинг-Бутик» (Москва), резюмирует, что на первом этапе наличие миссии, в традиционном ее понимании, не является обязательным.
– На старте у владельцев компании должна быть, по крайней мере, «просто–миссия» – представление о предназначении компании. «Просто-миссия» содержит ответы на основные вопросы, главный из которых «зачем?». Зачем мы работаем, для кого создаем продукт? На этом этапе развития компании самой энергии организаторов достаточно.
Когда же компания вступает в фазу роста, возникает проблема дезинтеграции. На этапе роста миссия уже нужна. Ее задача – объединение разных людей, консолидация усилий компании. Миссия заявляет сверхцель, сверхгоризонт, может добавить энергии и сил для движения.
Таким образом, заниматься разработкой миссии нужно тогда, когда опасность потери общих целей сказывается на результатах.
Миссия – не цель, а предельный горизонт существования компании, – считает Марк Кукушкин.


Обратная связь
По словам Ольги Шляховой, начать создание миссии надо с простого вопроса отцов-основателей самим себе: ради чего мы решили заниматься этим делом? Что мы в мир несем?
– Миссию можно определить как философию и предназначение, смысл существования организации. Важно помнить, что миссия – это не то, что написано на сайте и в буклете. Миссия – это то, что скажет каждый сотрудник в ответ на вопрос: «Зачем твоя компания миру?» – отмечает она.
Эксперты едины во мнении, что создание миссии компании – это прерогатива собственника, и именно он должен нести ответственность за формулировку. Главное, не забыть соотнести свое видение бизнеса с представлениями людей, непосредственно связанных с деятельностью организации. И одним лишь опросом тут не отделаться.
– Опрос – это полдела. И форма опроса может быть избрана различная, – говорит Максим Шмакотин. – Хотя я сторонник живого общения, и здесь, мне кажется, фокус-группы и индивидуальные интервью лучше, чем анкетирование. А если вы готовы привлечь потребителей или сотрудников к проектированию – еще лучше.
– Опрос среди потребителей и сотрудников – это скорее обратная связь, которая дает возможность понять, действительно ли мы взаимодействуем с потребителями и сотрудниками в соответствии с миссией, – подтверждает Ольга Шляхова.
Олег Гвоздик считает, что не лишним будет и мозговой штурм среди топ-менеджеров.
– Анкетирование – исключено. Миссия простыми словами говорит о том, как фирма себя видит в бизнесе, какие ценности несет потребителям. Ее не надо рассматривать формально, только как данную необходимость. Должна быть новизна, конкурентное преимущество. Из опросов много не вынешь. Это задача владельца бизнес-процесса, владельца компании, – поясняет Олег.
Андрей Лапшин также не видит необходимости проведения опросов при выборе миссии.
– Наша миссия – это непосредственно наши умозаключения, основанные на многолетнем опыте и успешно реализованных проектах. По сути дела, она должна формироваться внутри сплоченной команды, и если миссия выбрана правильно, то она будет помогать развитию бизнеса и помогать людям, вовлеченным в него.

Проще надо быть!
Эксперты утверждают, что формулировка миссии должна быть, прежде всего, написана простым и понятным для сотрудников и клиентов языком.
Технология, по которой работает «Тренинг-Бутик», следующая. Сначала тренеры проводят семинар/проектную сессию с топ-менеджментом, где обсуждаются базовые ценности и формируются варианты миссии, которые соответствуют 4-м критериям:
– понятность. Сформулированная миссия понятна на интуитивном уровне, без дополнительных объяснений;
– энергетичность, т.е. цель «зажигает», в компании с такой миссией хочется работать;
– соответствует бизнесу компании;
– соответствует правилам формулировки миссии (краткость, использование глаголов действия и т.д.).
– Миссия ориентирована сразу на несколько аудиторий: на внешнее окружение и на сотрудников. В идеале миссия должна быть адресована обеим группам, – рассказывает Марк Кукушкин. – Так, для внутренних процедур используют полное описание, а для трансляции вовне – миссию-слоган. Миссия-слоган является афористичным выражением миссии. В идеальном варианте миссия должна быть написана, с одной стороны, хорошим бизнесовым языком, с другой – хорошо, когда используется афористичный язык. Чего категорически нельзя делать при работе над миссией компании, так это позволять разрабатывать миссию исключительно внешним консультантам, без привлечения к работе топ-менеджмента компании.
– Язык миссии должен отражать язык компании, тот, который существует в ее корпоративной культуре. Кстати, часто в корпоративных документах записывается что-то вроде «мы... развиваем... стремимся... понимаем... и пр.» А стоит спросить сотрудника – и можно получить ответ в два-три слова, но живых и настоящих, – говорит Максим Шмакотин. – Миссию надо писать именно живым языком. И, пожалуй, это еще одна честность и проверка на подлинность вашего желания заниматься миссией.
– Миссия нашей компании – это ОБЪЕДИНЕНИЕ, ФОРМИРОВАНИЕ, ПРОДВИЖЕНИЕ, озвучивает миссию Международной Выставочной Компании (MVK) Андрей Лапшин. — Как вы видите из нашего случая, присутствует сразу несколько направлений: 1) Объединение. Касается не только внешнего партнерства, в виде объединения рынков, но и внутреннего содержания фирмы, мобилизации всех ее ресурсов; 2) Формирование мы рассматриваем не только с точки зрения общего формирования деятельности компании, но и личности, каждого человека в отдельности, который работает у нас; 3) Продвижение относится, прежде всего, к продвижению общего бизнеса, также к продвижению по карьерной лестнице и совершенствованию профессиональных качеств каждого специалиста, его самореализации, развитию, получению новых знаний и опыта. Это именно тот случай, когда ценности компании постепенно трансформировались в миссию по ходу развития бизнеса.
На мой взгляд, миссия не должна быть ориентирована на конкретную целевую аудиторию. Миссия ориентирована в общем, как на внешний рынок, на тех, с кем мы работаем (участников и партнеров выставок), так и на наше внутреннее содержание. Из нашей миссии хорошо видно, что мы не отделяем бизнес, которым мы занимаемся, от тех, кто его делает, – поясняет Андрей Лапшин.

За одним столом
Как соотнести цели компании, цели руководства и сотрудников? Об этом рассказывает Марк Кукушкин, бизнес-тренер, генеральный директор компании «Тренинг-Бутик».
– Первый вариант – согласование «сверху вниз». Руководство формулирует цели, удерживая во внимании цели сотрудников. Когда цели уже сформулированы, они доводятся до сотрудников в режиме диалога. Это значит, что мы слышим мнение сотрудников, понимаем, в чем для них привлекательна сообщаемая миссия. Таким образом, получается согласование сверху-вниз с нисходящей корректировкой. Слышим – готовы корректировать, – рассказывает Марк Кукушкин. – Другой вариант – «снизу вверх». Это когда материалы/предложения для создания миссии начинаем собирать с самых низов, но тогда наверху собранному материалу должны дать собственную корректировку и придать форму.
– Для начала необходимо, чтобы у компании было внятное видение, некоторая генеральная цель: описание картины будущего, согласно которой можно определить основные ориентиры развития организации, которые знают и разделяют все сотрудники. Важно, чтобы у каждого подразделения была цель, и каждый сотрудник знал свою личную цель в компании. Ключевые слова – знать, понимать, разделять, – делится информацией Ольга Шляхова. – Часто на тренингах мы просим участников разделиться на три группы: компания, руководство и сотрудники, и составить список ожиданий. Группа руководителей пишет, чего ожидает от компании и сотрудников, сотрудники – чего ожидают от руководителей и компании, а компания, соответственно, от сотрудников и руководства. Результат упражнения всегда один: участники видят, что на уровне ожиданий и интересов противоречий между этими группами нет. Противоречия появляются на уровне поведения, особенно, когда сотрудники не понимают, чем обосновано то или иное решение руководства, или руководители подразделений не понимают мотивов поведения друг друга. Ликвидировать противоречия можно информированием, четкой постановкой задач с открытым разговором о последствиях выполнения или невыполнения их, как для каждого сотрудника, так и для подразделения и компании в целом.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2015 «b-mania.ru»