Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Правитель времени

 

Время не ждет. А вам и суток мало, чтобы решить рабочие вопросы, на которые, по идее, вы должны были потратить 8 часов. Да и коллективчик у вас тоже какой-то неорганизованный подобрался. Почему вы вечно не успеваете и как все успевать?   

Солнце, взойди! Так командовал Правитель, и огромное солнце поднималось, освещая его маленькую страну. «Солнце, зайди!» - командовал он, и светило садилось за горизонт. Ни разу оно не ослушалось. И только потом Маленький принц узнал, что эта неограниченная власть была дана Правителю не случайно: он точно знал время восхода и захода солнца.
Как говорят бизнес-тренеры, сегодня уже нескромно сетовать на постоянный цейтнот. Успешному бизнесмену необходимо находиться в нужном месте в нужное время и принимать правильные решения. «Нет больших нагрузок, - считает Марина Нифантова, генеральный директор компании «Кадровые технологии» (Екатеринбург). - Есть нечуткое отношение к времени и информации, отсюда – неправильная организация. Сегодня время и информация - два невосполнимых и неосязаемых ресурса, которые даны нам бесплатно и поэтому расходуются бездумно. И мы всегда находимся не в информационно–временном потоке, но всегда - в цейтноте». По мнению Марины Нифантовой, временем управлять нельзя: оно было до нас и будет после. Это более сильный властелин, чем любой из смертных. Время можно чувствовать и синхронизировать свои действия с ним. Тогда вы – Правитель своей маленькой страны.
Определить причину неуспеваемости, по мнению Кирилла Гуленкова, тренер-бренда, партнера компании «Топ-кадр» (Москва), очень просто: «если план-график дня с учетом приоритетности задач, тем не менее, насчитывает более 8 часов работы – это слишком большая нагрузка». Причиной вечной неуспеваемости, считает Марианна Лукашенко, вице-президент Московской финансово-промышленной академии, ведущий эксперт-консультант компании «Организация времени» (Москва), может быть как слишком большая нагрузка, так и неправильно организованное рабочее время. «Разобраться с причинами такой неуспеваемости можно простым способом, – говорит эксперт. – Причину можно найти только в том случае, если вы точно будете знать (заметьте, именно знать, а не предполагать), на что уходит ваше время», - говорит наш эксперт. В тайм-менеджменте существует несложная техника хронометража, заключающаяся в фиксации всех дел, которые вы делаете в течение дня, с указанием потраченного на это времени. В конце дня у «фотографа» создается «фотография» рабочего дня, на которой четко видны «поглотители» времени – любые дела, на которые вам хотелось бы уменьшить расходы времени. Например, на написание определенного документа у вас ушло неоправданно много времени. Оказалось, в это время вы постоянно отвлекались на телефонные разговоры. Или совещание заняло гораздо больше времени оттого, что было плохо подготовлено. Или весь тщательно спланированный рабочий день «съехал», потому что первая встреча началась позже и, соответственно, продолжалась дольше в связи с опозданием деловых партнеров. Таким образом, если причина цейтнота в неправильной организации рабочего времени, то хронометраж выявит это. Если же по результатам хронометража все безупречно, поглотителей времени нет и «фотографом» сделано чрезвычайно много важных дел, но ощущение незавершенности дел все-таки остается, то здесь, скорее всего, ошибка в организации бизнес-процессов. Ее в этом случае и нужно исправлять.

 

Тратим время на главное!
Эксперты не советуют вводить управление временем, если задач не так много и все они могут укладываться у вас в голове. «До тех пор пока задач мало, всех их легко держать в памяти, и принципиальной приоритетности между ними нет - попытки систематически использовать правила тайм-менеджмента, скорее всего, будут неудачными или, более того, будут казаться пустой тратой времени, - говорит Кирилл Гуленков. По мнению Марины Нифантовой, перейти на тайм-менеджмент можно только в двух случаях. Первое – если вы не хотите терять что-то очень важное (бизнес, работу, здоровье), а реальная угроза этому есть: сильные конкуренты, компетентный заместитель, невыносимые прострелы в пояснице. Второе – вы достаточно амбициозны, чтобы выполнять то, что наметили, несмотря на возникающие ограничения и неудобства. Другими словами, если нет труднодостижимых целей, тайм–менеджмент не нужен. Определить приоритетность задач эксперт предлагает следующим образом. Нужно задать себе вопрос: что случится, если этого не сделать? Приоритеты расставятся по мере снижения частоты пульса при ответах самому себе: чем он чаще, тем приоритетнее для вас задача.
По словам Александра Кумкова, генерального директора кадрово-консалтингового центра «Ключевой ресурс» (Москва), работа с приоритетностью задач возможна только в случае системного подхода к позадачному планированию. Самым простым способом является популярная методика-матрица «Срочно-Важно» и персонификация ответственности сотрудников за решаемые ими задачи.
«Если вы начали вести хронометраж, то уже перешли на тайм-менеджмент, - говорит Марина Лукашенко. - Ведь вы выявляете поглотители вашего времени и боретесь с ними». Таким образом, вы группируете работу в блоки, например, смотрите почту дважды в день, а не постоянно отвлекаетесь на приход нового письма. Или нормируете время на «текучку» - выделяете в вашем временном бюджете на переговоры строго определенное время. В дороге или в ожидании вы также тратите время на что-то полезное: на телефонные звонки или чтение аудиокниги. Но самое главное – вы реалистично планируете свой рабочий день. Это означает, что вы отводите на задачи не более 60, максимум 70% вашего рабочего времени. Ведь наверняка у вас появятся срочные, внеплановые, авральные дела – вот на них-то вы и потратите оставшиеся 30-40%. У вас не бывает авралов? Это прекрасно – оставшееся время вы потратите на перспективные проекты, на то, до чего «никак не доходили руки», на «важное, но не срочное». Считается, что такие задачи – инвестиционные, работающие на ключевые цели компании – при планировании нашего времени должны непременно иметь высокий приоритет. Однако «по жизни» самые приоритетные задачи все-таки «важные и срочные». В любом случае главное, чтобы в конце дня у вас было четкое понимание главных сделанных дел: ведь тайм-менеджмент – это не как в единицу времени сделать максимально много, а как потратить время на главное!

 

Заразительный пример
Итак, с управлением собственного времени вы определились, но у вас «под крылом» целая компания. Как внедрить тайм-менеджмент в ней? По мнению Марины Нифантовой, прежде всего, нужно снова задать себе вопросы. Первое и главное: определите, зачем вам это нужно. Напишите ответ на бумаге и, если получится – что-то более конкретное, чем «хочу жить лучше». Например: «повысить благодаря внедрению тайм–менеджмента эффективность (варианты: доход, количество клиентов, количество встреч) менеджеров по продажам услуг на 25% либо «благодаря тайм–менеджменту гарантировать клиентам доставку пиццы в течение не более 3 часов с момента получения заказа».
И снова первое: решите, вы вводите тайм-менеджмент бизнес-процессов в компании либо даете каждому инструменты оптимальной организации своего рабочего времени?
Если речь идет о бизнес–процессах, то они должны быть прописаны в результате групповой работы прежде всего линейных руководителей, на которых падет основной груз ответственности за чистоту внедрения и экономический эффект от него.
Если речь о личных инструментах, здесь поможет периодическая обратная связь в стиле коучинг и ощущение каждым разного рода выгоды (больше денег, свободного времени, уверенности в себе и пр.) от использования тайм–знаний.
Второе: Обеспечьте внутренний PR вводимых изменений: каждый сотрудник должен быть уверен, что без тайм–менеджмента его существование теряет всякий смысл. Одна из составляющих этого подпункта - заработная плата зависит от результата. Экономить время должно быть выгодно для сотрудников. Где заработная плата не зависит от результата, тайм–менеджмент бессилен, там правят другие законы. «Внутренний PR по вводу управления временем можно начать с личного примера руководителя, - советует Марианна Лукашенко. - Если вы все успеваете и при этом не задерживаетесь на работе после окончания рабочего дня, это, безусловно, привлечет к себе внимание окружающих, и они постараются понять, посредством каких приемов вам удается быть столь эффективным».
Третье: Найдите достойного тренера, который посеет разумное, доброе, вечное. Не рекомендуется вводить тайм–менеджмент приказом: тренинг даст общий контекст знаний и приемов, выявит существующие ограничения и конфликты интересов.
Дальнейшие шаги по внедрению можно найти у мэтра отечественного тайм–менеджмента Глеба Архангельского:
- подготовка: чтение статей о пользе тайм-менеджмента, обсуждение («погружение» сотрудников в тему)
- предтренинговая подготовка,
- тренинг,
- посттренинговая поддержка,
- измерение результатов овладения полученными навыками.

 

Сам и только сам
«Если компания небольшая, то можно провести обучение всех сотрудников тайм-менеджменту, - говорит Александр Кумков, - а уже после этого волей и усилиями руководителя внедрять системное управление временем в компании». Такой подход, по его мнению, эффективен, но затратен. Наш эксперт предлагает, в случае, если коллектив большой, выбрать 2-5 сотрудников. Желательно, чтобы они являлись неформальными лидерами в коллективе, которые впоследствии смогут стать для компании основным ресурсом для внедрения системы тайм-менеджмента. То есть необходимо создать инициативную группу. Поставить перед ней задачу получить системные знания в области тайм-менеджмента, выделив бюджет (самообразование, тренинги, собственные наработки и т.д.). Эти люди впоследствии, по мнению Александра Кумкова, будут встраивать инструменты управления временем во все бизнес-процессы компании, они же должны начать обучение сотрудников внутри компании системному управлению временем.
Для крупных компаний, скорее всего, наилучшим образом будет привлечение в организацию специалиста по управлению временем. Также хорошим решением для больших компаний может стать создание внутри компаний офисов по проектному управлению, которые, помимо системного использования инструментов управления временем, смогут решить еще огромное количество иных, не менее важных управленческих задач. Для любых компаний хорошим решением станет внедрение в работу современных программных продуктов, планирующих деятельность как компании в целом, так и ее подразделений, отдельных сотрудников.
Уровень самостоятельности сотрудников в отношении планирования рабочего времени напрямую зависит от их должности, уровня мотивации и компетентности.
По мнению Кирилла Гуленкова, планировать за сотрудника нужно только тогда, когда вы уверены, что сам он с этой задачей не справится или справится плохо. Это допустимо на этапе обучения сотрудника, но такая ситуация не может быть постоянной, сотрудник должен уметь планировать свою деятельность самостоятельно, но, естественно, с постановкой задач со стороны руководителя и, возможно, контролем плана и пожеланиями к нему.
Марина Нифантова считает, что контролировать время можно лишь совместным составлением SMART-задач и контролем их выполнения. Если речь о тайм–менеджменте бизнес–процессов, контролировать выполнение временных стандартов необходимо. Но руководителю нужно быть готовым к тому, что контроль – это само по себе очень затратное дело, и его нужно продумать до мелочей. Самые благие тайм–намерения погибают именно в это время, потому что не хватает ресурсов и упорства. Затем необходимо сделать контрольные замеры выполнения нормативов постоянной практикой, на всю жизнь вашей компании. «Учитывайте менталитет сотрудников: воля, свобода, неритмичность работы, «авось и как – нибудь», всегда были лейтмотивами русских сказок», - напоминает наш эксперт.
Если западное мышление уже отождествляет время = деньги (например, там штрафуют, если оставил машину дольше положенного времени), то для нас – это ближайшее, но будущее (пока штрафуют, если оставил в неположенном месте). А опоздание, несоблюдение временных договоренностей не расценивается как нанесение экономического ущерба. «Пробки», - спокойно говорит по утрам треть населения крупных российских городов и неторопливо идет на рабочее место.

 

Только без насилия, пожалуйста
Возникает резонный вопрос: как все-таки ненасильственно внедрить принципы управления временем в коллективе, под каким «соусом»? Ведь несмотря на авторитет и личный пример руководителя и неформальных лидеров, не все сотрудники с легкостью согласятся перевести свою работу на новые временные рельсы.
«Сопротивление будет меньше в том случае, если люди поймут, что им предлагают и зачем оно им, – говорит Марианна Лукашенко. – ИМ, заметьте, а не компании. Например, что при введении специальных форм контроля задач им не надо будет постоянно помнить о тех или иных задачах: все под рукой, все под контролем и в то же время голову не забивает. А если перестать дергать друг друга по каждому вопросу, а начать вопросы фиксировать, группировать и выяснять их, что называется, «за один присест», сразу же высвободится значительный объем времени. Кроме того, и не так устанешь к концу дня». В идеале, от внедрения тайм-менеджмента должна выигрывать и компания, и ее сотрудники, а персональный тайм-менеджмент должен быть встроен в корпоративный. «Главное – чтобы действия несли характер системности и последовательности, – напоминает Александр Кумков. – Они в любом случае потребуют настойчивости, пошаговости и уверенности в необходимости изменений от самих инициаторов».
Марина Нифантова также напоминает, что тайм-менеджмент должен повлиять на увеличение эффективности решения задач и доходности основных сотрудников. Если этого не произошло, никакой «соус» не поможет. Вывод: это просто неправильный тайм-менеджмент. По мнению эксперта, как правило, сопротивляется либо тот, кто и без этого отлично работает: у него чувство времени уже прекрасно развито. Не трогайте его, но перенимайте опыт. Если сопротивляется неуспешный сотрудник – расставайтесь с ним.

 

Начальник не всегда прав
Каковы наиболее распространенные ошибки при внедрении тайм-менеджмента? При планировании важно учесть не только свои ресурсы, но и ресурсы других людей (внешних и внутренних служб). «Именно невнимательность к координации и последовательности действий, выполняемых другими, – самая распространенная ошибка, - уверен Кирилл Гуленков. – Так, например, если неожиданный звонок клиента можно считать новой вводной (входящей в 30% временного резерва), то факт того, что «вдруг» надо поехать передать клиенту договор, который он ждет сегодня, а курьера надо было предупредить за два дня до поездки – это уже ошибка планирования».
Марианна Лукашенко при планировании рекомендует разделять все задачи на «жесткие» – привязанные к точному времени, гибкие – небольшие задачи, которые можно сделать в любое удобное время, и бюджетируемые – требующие определенного временного ресурса. В плане дня вначале фиксируем задачи «жесткие» и следим, чтобы между ними был временной интервал. Затем намечаем, когда будем выполнять задачи «бюджетируемые», и в это время всеми способами «отгораживаемся» от каких бы то ни было переключений. Составляем список «гибких» задач, причем выстраиваем их по приоритету – вначале то, что предстоит сделать в первую очередь. Их мы будем делать по очереди в свободное время. К наиболее распространенным ошибкам планирования, по мнению нашего эксперта, относится, во-первых, то, что человек «кидается в омут работы», не спланировав день вообще, во-вторых, то, что он пытается расписать весь рабочий день, в-третьих, то, что он подряд ставит несколько «жестких» задач. Первая «съезжает», а за ней «ползут» и все остальные. А к наиболее распространенным ошибкам внедрения тайм-менеджмента относятся попытки чрезмерной регламентации и принуждение к применению инструментов тайм-менеджмента, причем сразу в большом количестве.
По мнению Марины Нифантовой, типичные ошибки лучше перевести в позитив и назвать. Что нужно помнить при внедрении тайм-менеджмента?
– Учитывайте инерцию мышления: чтобы переключиться с одного дела на другое, нужно некоторое время, – отмечает она. – Если его не учитывать, дефицит накапливается. Сегодня крайне важная и дефицитная компетенция – алертность (готовность к действию). Сравнивайте систему временных координат ключевых сотрудников. В единицу времени каждый вкладывает свой объем задач, выработайте общие критерии. Учите сжимать информацию: избавляться от лишних слов, повторяющихся мыслей, бессмысленных движений, анализировать свой временной КПД ежедневно. Точность решений – это результат опыта и концентрации на сути задачи. Учитывайте индивидуальные ценности ключевых сотрудников: выгода от работы для каждого своя – деньги, общение, социальная значимость, возможность приходить домой позже и пр. Рабочее время нужно измерять в индивидуальных ценностных координатах. Сделайте успехи каждого публичным достоянием. Учитесь договариваться даже по мелочам в терминах результата и определения во времени. «сделайте отчет побыстрее» - неверно. «Мне для встречи с клиентом нужен отчет по вашей работе над заказом компании «Воздух» за последние 2 недели, по установленной форме. Подготовьте в электронном виде, 23 марта обсудим. Во сколько будет удобно, в 14.00 или 17.00?» - верно. Записывайте договоренности и соблюдайте их, не переносите сроки. Внимательно слушайте собеседника и отвечайте на его вопросы, а не на свои мысли по поводу его вопроса.



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»