Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Благотворный обмен

 

Яйца курицу не учат
Да чему у подчиненных вообще можно научиться? Разве что приходить на работу не вовремя... Руководитель компании, по моему мнению, должен сам стараться обучать свой персонал. Это – одно из приоритетных направлений его деятельности. И здесь хороши все способы.
В нашей компании случайных людей быть не должно и не бывает. Процент настоящих асов очень велик. Новички, попадая в такое окружение, волей-неволей стараются совершенствовать свои навыки. Это даже не наставничество, скорее – особая среда профессионализма, где каждый работник учится чему-то у своих коллег, получая те или иные знания.
Впрочем, и роли дополнительного обучения умалять не стоит. Что называется, вариться в собственном соку в нашей динамично развивающейся сфере бизнеса было бы крайне неразумно. Необходимо периодически обновлять свои сведения о новых технологиях, совершенствовать умения. Здесь без свежего взгляда приглашенного бизнес-тренера не обойтись. Считаю, что различные тренинги стоит проводить хотя бы раз в год. Так, мои подчиненные сами выбирают наиболее значимую для них тему, я приглашаю тренера, и необходимый им процесс обучения проходит прямо на рабочем месте.
Последняя тема, освоенная таким образом, была посвящена искусству ведения переговоров. Конечно, сказать, что затем резко выросли производственные показатели, нельзя: подобные чудеса в реальности не происходят, да и не ведем мы такой статистики. Но, думается, определенный положительный эффект все-таки есть. Всякая новая информация расширяет кругозор менеджера, его возможности. Сотрудник компании осознает, что существуют и другие варианты решения поставленной перед ним задачи. И готов находить свои, уникальные варианты.
Сергей Богданов, генеральный директор рекламно-полиграфической компании «POLICOM» (Москва)

Учиться, учиться, учиться…
Во-первых, если говорить о банковской сфере, регулярность обучения необходима, так как постоянно внедряются новые банковские продукты или модифицируются имеющиеся. А банковские услуги – это не материальный товар, на витрину не выложишь. Клиент не может его самостоятельно потрогать, повертеть в руках, включить, а узнает о наших новых возможностях опосредованно, через сотрудника банка. Поэтому обучение всегда проводится перед тем, как происходят изменения и дополнения информации.
Во-вторых, у человеческой памяти есть две замечательные функции: запоминать и забывать. И чтобы знания, умения и навыки сохранять на высоком уровне, необходимо заниматься профилактикой, проводить обучение re-fresh. Такое обучение, на мой взгляд, следует проводить раз в три месяца.
Я считаю, что всему тому, что необходимо для качественного исполнения сотрудниками своих обязанностей, их удалось научить.
Стоит отметить, что в нашей компании процесс передачи информации двусторонний. И когда мне сотрудники говорят «спасибо» за знания, я всегда искренне отвечаю: «Еще неизвестно, кто у кого больше учится». Ведь опытные сотрудники – это носители практического, «боевого» опыта. Я имею возможность передавать этот успешный опыт другим группам. Кроме того, руководитель или тренер всегда продолжает учиться благодаря участникам тренинга. Каждая группа, вне зависимости от содержания обучения, уникальна. И грамотный тренер должен уметь опереться на эту уникальность, использовать ее для достижения намеченного результата обучения. Этому учишься постоянно, пределов совершенству здесь не существует.
Мария Линюк, главный специалист по развитию продаж блока «Розничный бизнес» ОАО «Альфа-Банк» (Нижний Новгород)

Тайное знание
Для непосвященного работа детектива, вероятно, не слишком отличается от работы того же следователя. Казалось бы, те и те ищут людей, собирают информацию. И, если продолжать подобный логический ряд, скоро придешь к заключению, что любой вчерашний милиционер сегодня может заняться детективной деятельностью. Это самое распространенное заблуждение.
На деле закон о частной детективной и охранной деятельности и закон о милиции и оперативно-розыскной деятельности – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Существенно отличаются и подход к исследованию, и способ его проведения. Кроме того, мы, частные детективы, не имеем права следить за человеком, вторгаясь тем самым в его личную жизнь, вскрывать документы, содержащие коммерческую тайну. Поэтому частное детективное агентство «ALEX» разработало свой уникальный алгоритм работы. Он позволяет собрать необходимые сведения в самые короткие, критические сроки и не противоречит при этом действующему законодательству. Наше ноу-хау четко работает более 10 лет. Ему-то, в первую очередь, и обучаются сотрудники. И если правоохранительные органы начинают работать по уже случившемуся факту, например, мошенничества, то мы работаем как раз для того, чтобы подобные преступления предотвратить.
Но думать, что любой человек с улицы, усвоив разработанный нами принцип работы, в одночасье станет прекрасным детективом, разумеется, тоже нельзя. Во-первых, профессионалов в нашей сфере отличает наличие двух высших образований: юридического и экономического. А во-вторых, все полученные знания необходимо обновлять: частный детектив должен быть в курсе всех изменений в законодательстве. И я стараюсь всячески поддерживать стремление сотрудников к самообразованию. Должен отметить, что заинтересованность в их интеллектуальном запасе со стороны руководства – гарантия отсутствия «текучки кадров». Сработанную команду профессионалов чувствуют и наши клиенты: в основном это западные инвестиционные компании.
И напоследок развею еще один миф. Принято считать, что в частные детективы идут в основном бывшие работники МВД. Мои же сотрудники – это бывшие военные (офицеры), аналитики, летчики. Каждый пришел со своим багажом опыта, со своими, свойственными профессии, особенностями. У военных это – образцовая дисциплина и организованность, у летчиков – ответственность, способность мгновенно ориентироваться в ситуации и принимать нужные решения. Этим, важным для хорошего детектива качествам я учусь у своих подчиненных, учусь руководить и работать в команде.
Александр Упатов, генеральный директор детективного агентства ALEX (Москва)

В ежовых рукавицах
Главное, чему руководитель может и должен научить своих подчиненных – дисциплина. Это касается не только своевременного прихода на работу. Прежде всего – это соблюдение сроков заказа, четкие решения, следование регламенту. Добиться положительных результатов не так уж и сложно: мы, например, просто увольняем неорганизованных работников. Конечно, не сразу после первого проступка – иначе не избежать постоянной смены коллектива (а на данный момент большинство сотрудников компании слаженно работают около 5 лет).
Когда мы принимаем человека на работу, мы, во-первых, уже берем профессионала, а во-вторых, четко формулируем ему перечень обязанностей. Если у новичка что-то не получается, я всегда стараюсь понять причину. При условии, что она объективная, весомая, мы ее решаем. Если же нет – у сотрудника есть две недели на то, чтобы исправиться и остаться в команде. И здесь внимание руководителя как к достижениям, так и к промахам своих подчиненных очень важно. Как важна, впрочем, и последовательность в принятии решений, принципиальность. Свои требования необходимо формулировать четко, ставить перед сотрудником конкретные задачи. моя внутренняя дисциплинированность – лучший пример для подчиненных.
Хотя и мне доводилось учиться у них. Но здесь надо понимать, что руководителю в плане обмена опытом интересны все же не все работники: чему мне может быть полезен, скажем, маляр, даже если он непревзойденный мастер в своем деле? А вот брать на заметку оригинальные способы работы с клиентами у менеджеров доводилось. У бухгалтеров полезно было узнать о некоторых нюансах законодательных актов. Таким образом, подобная заинтересованность в обмене информацией внутри компании поднимает профессиональный уровень сотрудников компании, позволяя сэкономить на каких-то дополнительных семинарах или тренингах. Так друг у друга и учимся.
Сергей Безруков, коммерческий директор компании ALL-DESIGN (Ульяновск)

Мастерство – еще не профессионализм
Главный пробел в системе обучения парикмахеров в нашей стране – это неумение общаться с людьми. Его-то мне и приходится ликвидировать у сотрудников в первую очередь. Сама я училась в Австрии. Там психологии общения с клиентом уделяют очень большое внимание, а у нас что-то говорят об этом, наверное, только в академии Dolores. Но понятно же, что далеко не все парикмахеры проходят там обучение. Хотя в нашем деле ты можешь и не быть высококлассным специалистом, но найдешь подход к клиенту – он приходит к тебе снова и снова, а потом еще и друзьям рекомендует. Меня саму когда-то научили, что с пришедшим к тебе человеком необходимо много разговаривать. Сейчас, приступая к работе, я стараюсь как можно детальнее узнать, чего хочет мой клиент, чего не любит. А выполняя стрижку или окраску, я постоянно комментирую свои действия: клиент должен знать, что собирается сделать мастер и что делает сейчас. подобная информированность успокаивает.
Раньше я, опираясь на свои профессиональные знания, тип лица и волосы человека, старалась убедить его сделать ту или иную стрижку, наиболее выигрышную, на мой взгляд. Но недавно заметила, как одна из мастеров, разговаривая с клиенткой, все время поддакивает и во всем ей потакает. Стрижка в итоге получилась вполне обыденная, но клиентка была ею совершенно удовлетворена и ушла, буквально сияя от счастья. Поскольку я, несмотря на свою руководящую должность, работаю наравне со всеми, в одном зале, эта подсмотренная ситуация была мне крайне полезна. Ведь действительно бывают люди – консерваторы по натуре. Их все равно не переделать, и лучше и для нас, и для них – просто с ними соглашаться. Впрочем, по-настоящему узнать, как именно лучше вести себя с тем или иным человеком, можно, пожалуй, только после его третьего посещения.
Вообще, мы учимся друг у друга постоянно. Например, на рынке довольно часто появляются новые краски для волос. Когда мы переходим на одну из них, мы обязательно делимся друг с другом опытом: как этот или тот оттенок проявляется на том или ином цвете, типе волос. И так во всем. Если мы прекратим учиться друг у друга, прекратится, наверное, и жизнь самого бизнеса.
Светлана Рязанова, владелец салона «Свелна» (Владимир)

Можно и зайца научить…
Когда я открыл кафе, мне пришлось обучать набранный персонал буквально всему, начиная с азов. Поскольку люди приходили, что называется, с улицы, необходимо было рассказывать и показывать, как сервировать, подавать, считать и т.д.
Правильному отношению к работе учить приходится постоянно. Разумеется, не в нравоучительных беседах. Все – на своем опыте, на собственном примере. Невозможно научить сотрудника вовремя приходить на работу, если сам позволил себе задержаться минут эдак на 40, сколь бы убедительной ни была твоя дидактическая речь. Так что, наверное, дисциплинированности учишь сначала себя, а уж потом подчиненных. Приходится и сейчас порой сделать иному замечание, попросить причесаться. Но это уже не столько обучение, сколько дружеский совет, хотя и исходит от руководителя. За время становления нам многому пришлось научиться друг у друга, столько всего пройти, в итоге мы стали не просто коллективом, а командой. Я до сих пор учусь у своих сотрудниц обаянию. И как у них получается быть приветливыми, предупредительными, приятными в общении и при этом ничуть не навязчивыми?
Константин Венцов, владелец кафе «1848 год» (Санкт-Петербург)


С белого листа
Политика нашей компании такова, что мы берем людей без опыта работы. Наши сотрудники в прошлом экономисты, актёры, бухгалтеры, студенты. Естественно, давая им новую профессию, мне приходится их многому учить. Однако овладеть профессиональными секретами – не значит овладеть профессией.
Второе, чему я учу своих подчиненных – ценить людей. Я прививаю им мысль, что мы – не боги: мы не владеем судьбами, а всего лишь ищем для человека работу.
Благодаря подчиненным я стала более терпеливой, приучила себя к порядку как внешнему (на рабочем столе, например), так и внутреннему (в мыслях). Но сказать, что эти качества я заметила в своих сотрудниках, а лишь потом стала развивать в себе, нельзя. Все-таки руководитель должен быть примером для своих подчиненных. И всё, чему я учусь, я, скорее, учусь с ними, а не у них. Что-то перенять у своего сотрудника мне пока не доводилось. Я старше их, у меня больше опыта и профессионального, и жизненного. И чаще они пользуются моими советами даже в таких вопросах, как взаимоотношения с мужчинами, с детьми, с другими людьми.
Екатерина Скокова, управляющий партнер рекрутингового агентства «Карьера» (Киров)

Было бы предложено
Чему вы научили своих сотрудников? Ответить на этот вопрос, наверное, могли бы сами работники компании НР. Наша задача – сделать все возможное, чтобы сотрудник был профессионалом своего дела: не боялся ставить перед собой сложные задачи и использовал весь свой потенциал для их решения. Процесс обучения для нас – это некий континиум с моделью «70–20–10» в основе. Подразумевается, при овладении неким навыком на 100%, происходит следующее: 10% навыка приходит во время формального обучения, 20% – в процессе получения обратной связи, наблюдения за ролевыми моделями, и большая часть навыка формируется непосредственно в процессе работы.
Мы стараемся помнить и о том, что новичку, к примеру, нужна не только информация, касающаяся непосредственно работы. Ему не менее важны и ответы на такие вопросы, как: где находится столовая, что нужно делать, если едешь в командировку, где оформляются документы и т.д.
Можно сказать, что в процессе обучения мы предлагаем работникам максимальный спектр знаний и навыков. Но, как говорится, нельзя научить – можно научиться. HP – это компания, которая предлагает возможности, и насколько человек их использует, уже зависит в первую очередь от него.
Светлана Шаповальянц, руководитель функции обучения и развития в Центральной и Восточной Европе компании HP (Hewlett-Packard)



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2015 «b-mania.ru»