Деловой журнал
Главная Писать нам Карта сайта
Поиск:   




    О журнале     Онлайн версия     Архив     Контакты


Ты меня уважаешь?!

 

Почему одних руководителей уважают, а другие, напротив, не пользуются авторитетом у сотрудников?

Авторитет руководителя легко оценить по результатам работы фирмы или отдела, считает Оксана Лындина, генеральный директор консалтинговой компании «Внештатный HR» (Москва). «Решения босса должны быть взвешенными и при распределении тех или иных задач не должны ущемлять профессиональную гордость подчиненных. Сотрудники уважают руководителей-практиков, которые ставят задачу и точно понимают, сколько времени требуется на ее реализацию», – говорит она. При этом, по мнению Оксаны Лындиной, начальник просто обязан защищать интересы своего коллектива перед высшим руководством или своими коллегами из «соседних» подразделений. Если коллектив задачу не выполнит, а он не примет на себя «удар», то лишится авторитета среди подчиненных, поясняет она.
Алексей Андреев, директор «ГАНЗА Консалтинг» (Москва), соглашается: «Руководителя уважают за твердость при достижении поставленной цели, умение добиваться своего, последовательность, справедливость в отношении подчиненных (продвижение, вознаграждение), умение взять всю ответственность на себя в трудную минуту и находить выходы из тупиковых ситуаций».
Если руководитель – лидер, его точно буду уважать, считает Иван Королев, директор по развитию международной консалтинговой компании BusinessForward (Москва). «Но лидер не сам добивается своей цели. Он находит людей, которые согласны с его целью. И направляет их в сторону достижения уже общей цели таким образом, чтобы его команда понимала и знала, что это лучший способ достигнуть собственных целей. И от того, насколько хорошо лидер это делает, зависит исход всего дела», – отмечает он.
Александра Безлепко, руководитель отдела рекламы и PR компании «КосовАналитика» (Москва), добавляет, что «обычно руководителя уважают, во-первых, за уверенность в себе. Уверенность (следует отличать от самоуверенности) руководителя положительно сказывается непосредственно на подчиненных, которые ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность. Во-вторых, за эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель всегда спокоен, не паникует и подходит к решению проблем с «холодной головой», тем самым подавая пример сотрудникам. В-третьих, за стремление к достижению цели и предприимчивость. Проще говоря – целеустремленность в разумных пределах и всесторонний поиск вариантов достижения цели. В-четвертых, за ответственность и надежность: «шеф сказал – шеф сделал или приложил к этому максимум усилий». Ответственность сама по себе является положительной чертой, однако в случае руководителя приобретает совершенно новый оттенок. Здесь необходимо отдавать себе отчет о реальности взятых обязательств. «Покорить рынок в следующем месяце» звучит оптимистично, но маловероятно, особенно если компания находится в нише малого бизнеса. В-пятых, за независимость. Вот с этим фактором необходимо обращаться наиболее осторожно. Независимость может перерасти в самоуправство. То есть уважения заслуживает, как правило, независимость мышления и отсутствие зашоренности взглядов, независимость от диктата и страха перед вышестоящим руководством».

Трон & мантия
Какие атрибуты и привилегии должны быть у руководителя? И насколько они обязательны? Оксана Лындина («Внештатный HR») полагает, что руководитель должен быть «ближе к народу». По ее мнению, боссу лучше не демонстрировать атрибуты власти перед подчиненными и не предавать публичной огласке свой доход, чтобы не порождать у них зависть или раздражение. Авторитет он, при соблюдении субординации, не потеряет. Однако другие эксперты с ней не согласны.
Андрей Иноземцев, управляющий партнер брэнд-студии Graph In (Москва) говорит, что набор привилегий зависит от корпоративной культуры в организации, но владение атрибутом в любом случае помогает управлять и добавляет веса авторитету руководителя. Алексей Андреев («ГАНЗА Консалтинг») считает, что в России «подчиненные довольно часто непроизвольно соотносят руководителя с образом власти (царя) со всеми присущими атрибутами». Поэтому без них в большинстве организаций – никуда. При этом не только подчиненные, но и партнеры, и клиенты, поскольку живут все в той же стране, оценивают компанию по одежке ее руководителя.
– Мы консультировали немецкую фирму по работе в России. Так вот, немцы никак не могли понять, почему их переговоры с одной очень крупной российской компанией проходят так тяжело и они никак не могут выйти на уровень владельца предприятия. Оказалось, что представители немецкой стороны приезжали в Москву и ехали все вместе на переговоры в одном арендованном микроавтобусе. Поэтому на нашем предприятии их принимали за руководителей невысокого ранга и серьезно не рассматривали поступившие от них предложения, – рассказывает Андреев.
Александра Безлепко («КосовАналитика») приводит конкретные атрибуты и привилегии, какими должны обладать начальники. Итак, что нужно директору? Машина с водителем, секретарь, отдельный кабинет (хорошо оформленный, в деловом стиле, без излишеств). Директор может позволить себе работать как в свободном графике, так и с 11 утра.
– Если руководитель подразделения не имеет определенных атрибутов принадлежности к власти, он может полностью «стереть свой статус», – продолжает она. – По возможности, ему стоит выделить отдельный кабинет. С одной стороны, его отсутствие позволяет быть «ближе к народу», быть в курсе всего происходящего, а с другой – заставляет сотрудников постоянно контролировать себя, что с определенной точки зрения может не являться стимулом к работе. Если же кабинет есть - сотрудники чувствуют себя свободнее, а при наличии грамотно построенного отношения с ними руководитель будет всегда в общих чертах осведомлен о событиях подразделения. Еще один момент, о котором нельзя не упомянуть. Наличие кабинета позволяет руководителю решать сложные вопросы, которые не должны быть вынесены на всеобщее обозрение сотрудников, так как могут существенно способствовать падению авторитета руководителя. Итак, кабинет необходим, например, при проведении собеседований с новыми сотрудниками: так не складывается ощущение, что пришедшего на собеседование обсуждают при всем коллективе. Кабинет является местом переговоров, иногда конфиденциальных, в том числе и телефонных. Руководитель всегда может оставить дверь кабинета открытой, тем самым дать понять коллективу, что он работает вместе с ними в одном зональном пространстве.
Иван Королев (BusinessForward) считает, что привилегии раздавать не нужно – их должны заслужить. Стоит четко прописать правила игры на всех уровнях руководства.
– Каждому сотруднику должно быть понятно, что он должен сделать, чтобы получить те или иные привилегии или повышение, – поясняет он. – Это подтолкнет людей брать большую ответственность за ту область, которую им доверили. Важно, чтобы человек постоянно мог достичь большего. Не сразу стал руководителем, а доказал, что заслуживает, на конкретных результатах. Не сразу с повышением выделили автомобиль, а лишь предоставили возможность увеличить доход отдела в 2 раза, например, и заслужить оговоренное и прописанное поощрение в виде автомобиля с водителем. Если описать подробно такую многоуровневую мотивацию, то это может привести компанию к 5 или 10-кратному увеличению за год.

Гендерный фактор
Влияют ли пол и возраст на авторитет руководителя?
Большинство экспертов сошлись во мнении, что да, влияют.
Алексей Андреев считает, что отчасти это снова связано с культурой: тяжело у нас воспринимают женщин в качестве руководителей. Возраст, по его мнению, не влияет на авторитет босса, если он создал компанию с нуля сам.
– Большинству из нас легче признавать авторитет мужчины и человека, старшего по возрасту, – соглашается Андрей Иноземцев. – Это воспитывается в людях с детства. По этой причине молодым руководителям приходится тяжелее. Особенно женщинам, которые зачастую вынуждены доказывать, что они ничем не хуже мужчин. Мой совет – обращать на это меньше внимания. Если вы не зациклены на этих вопросах, то и окружающие не будут акцентировать на них внимание.
Даже если руководитель значительно моложе своих подчиненных, это еще не значит, что ему не удастся в итоге завоевать авторитет у «старичков». «Тут важно донести до каждого сотрудника, что он работает в команде и для достижения одной цели, и только совместными усилиями можно добиться гораздо большего, – советует Иван Королев. – Я в таких случаях направляю антагонизм на отсутствие $1 млн. в компании. И предлагаю справиться сначала с этой проблемой, а не искать и придумывать проблемы внутри. На самом деле очень много зависит от руководителя. Если он не в состоянии установить реальность и достаточно правильное общение, то к нему никогда не будут относиться нормально, хоть 150 лет ему...»
Женщинам-руководителям немного сложнее. Согласно исследованиям, касающимся лидерства женщин в бизнесе, как рассказывает Александра Безлепко («КосовАналитика»), в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. «Поэтому женщины реже становятся лидерами, – поясняет она. – Исследователи также определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами-менеджерами, а именно: большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но пока нельзя с уверенностью утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин-руководителей».
Впрочем, как добавляет Безлепко, по большому счету, в этом вопросе ничего не меняется. «Женщинам все так же приходится доказывать свою компетентность, а любые ошибки воспринимаются коллективом как типичная «блондинистость», конфликты сводятся к дурному настроению, а влияние зачастую пытаются оказать при помощи цветов и ресторанов. Но если все это откинуть, то коллективы, в которых руководителями являются женщины, действительно отличаются большей гармоничностью внутрикорпоративного климата, чем те, которые находятся под мужским началом, – замечает она. – Кроме того, существует множество примеров железных бизнес-леди, держащих огромные корпорации в своих кулачках. Однако и им пришлось доказывать, что они это смогут».

Средство «2 в 1»
Авторитет – это, прежде всего, власть. В таком случае возникает вопрос: а как сочетаются авторитет и демократичный стиль управления? Возможно ли «2 в 1»?
– В определенных видах бизнеса и при определенных его размерах – это вполне приемлемый и эффективный способ руководства, – считает Алексей Андреев. – Демократия хорошо работает, если сами сотрудники являются высокоразвитыми личностями и профессионалами в своей области. Поэтому в сфере профессиональных услуг, разработки программного обеспечения и подобных отраслях могут быть авторитетные руководители с демократическим стилем управления.
– На мой взгляд, демократичная культура как раз строится на авторитете руководителя. В авторитарной культуре работает, если можно так выразиться, авторитет системы (место красит человека). Демократичная организационная культура подразумевает, что подчиненные признают право начальника управлять, уважая его личные и деловые качества, – отмечает Андрей Иноземцев.
Иван Королев соглашается, что демократический стиль управления вовсе не исключает авторитета руководителя. «Но авторитет – это не очень хорошо, – говорит он. – Эффективность компании зависит от сотрудников, которые добиваются результатов. Тем временем существует много людей, которые умеют создавать видимость деятельности и являются при этом невероятными авторитетами в окружении».
Александра Безлепко отмечает, что если руководитель ведет себя грамотно, то сотрудники обязательно признают его авторитет. В конце концов, последнее слово остается за руководителем, он принимает окончательное решение. Персонал должен доверять ему, чтобы разделить с ним ответственность за принятые решения. «Люди всегда склонны при успехах гордиться собой, а в неудачах искать виноватого. Ключевая фигура, лицо, принимающее итоговое решение, в результате может заработать авторитет как грамотный руководитель, способный взвесить все «за» и «против», оценить риски и вынести итоговое решение на основании всеобщего обсуждения», – подытоживает она.


Две крайности
Нет ничего лучше золотой середины, но… Рассмотрим два крайних варианта: «сотрудники любят руководителя» и «сотрудники боятся руководителя». Какой из них будет более эффективен с точки зрения производительности?
Эксперты единогласно – за первый вариант. Иван Королев отмечает, что когда человек чего-то боится, то отказывается брать на себя какую-либо ответственность: мало ли… «Людьми в страхе легко управлять, – поясняет он. – Им кричишь, что справа ведьмы – и они бегут направо и нападают на них. Если человек один – он убегает от ведьм. А вот если он находится в согласии с руководителем и любит его, то, как минимум, заинтересован в сотрудничестве. Именно в этом случае люди смотрят, как они могут улучшить ситуацию. Они ищут и приносят руководителю решения, а не проблемы».
Сотрудники могут бояться руководителя по разным причинам, отмечает Александра Безлепко. «Например, они «боятся за собственную шею», – поясняет она. – Сотрудники нередко, в ходе наблюдений за развитием событий, приходят к выводам, что люди, всегда соглашающиеся с начальством, как правило, быстрее продвигаются вверх по служебной лестнице, чем те, кто высказывает собственное, пусть даже очень умное и дельное мнение. Они также хорошо понимают, что их будущее в основном зависит от их непосредственного руководителя, и поэтому для них нет смысла не согласиться с ним». Или их прежний босс зарубал на корню любые инициативы, споры никуда не приводили, и в итоге люди стали испытывать чувство бесполезности борьбы. Или у нынешнего директора репутация злопамятного монстра и т.д.
«В таких условиях эффективность труда является чисто номинальной и не слишком высокой, – отмечает Безлепко. – «Сказали сделать – я сделал. А сделал так, как сказали».
– Если вы руководитель-диктатор, то вас, прежде всего, будут бояться, а не уважать. Отсутствие уважения может породить сговор нескольких лиц против вас. Я сталкивалась с ситуациями, когда руководителей просто снимали с должности, потому что весь отдел шел к высшему руководству и рассказывал о бесчинствах своего босса. Снятие с должности в таком случае закономерно, потому как если руководитель не в состоянии выстроить здоровые рабочие отношения в своем коллективе, то грош ему цена как руководителю. В нездоровой рабочей обстановке не может быть выдающихся результатов, – добавляет Оксана Лындина («Внештатный HR»).
Андрей Иноземцев считает, что любовь-то, она, конечно, эффективнее, но специально добиваться ее не стоит: бесперспективно и не нужно. По его мнению, достаточно соблюсти интересы всех сторон: руководителя, сотрудника и организации. Тогда работа будет максимально эффективной.
И, наконец, степень эффективности еще зависит от самого руководителя, его качеств, насколько конструктивно он может преобразовать эту любовь в последовательность результатов и достижений вверенного ему коллектива, – подытоживает Алексей Андреев («ГАНЗА Консалтинг»).



свежий номер


 
 
603006, Нижний Новгород, ул. Провиантская, 47, оф. 502.
Тел. +7 831 218-36-93, +7 831 218-61-83 (размещение рекламы)
Copyright © 2007-2017 «b-mania.ru»